lunes, noviembre 09, 2009

«¿Qué quiero hacer en la segunda mitad de mi vida?»

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«¿Qué quiero hacer en la segunda mitad de mi vida?»

TRAS QUINCE AÑOS EN ACTIVO, LOS PROFESIONALES EMPIEZAN A CUESTIONARSE SU TRABAJO. HA LLEGADO LA CRISIS DE LOS 40 , UNA PANDEMIA UNIVERSAL DE LA QUE NADIE SE LIBRA

08.11.09 -

ROSARIO SEPÚLVEDA

«Lunes antes de almorzar, un marido fue a correr, pero no podía correr porque tenía que planchar. Así planchaba...» Emilio Aragón padre, también conocido como 'Miliki', ha introducido algún que otro cambio en las letras de su último disco, 'A mis niños de 40 años'. Lógico. Porque esa generación que creció con los 'Payasos de la tele' ya no sale a jugar, sino que anda muy atareada cambiando pañales y consultando su correo electrónico, todo ello sin perder de vista la próxima revisión de su hipoteca. Algunos, además, viven lo que el psicoanalista canadiense Elliot Jaques bautizó en 1965 como 'crisis de la mediana edad'.

José Medina, presidente de la firma de cazatalentos Odgers Berndtson Iberia, sostiene que tras diez o quince años de carrera profesional pasamos revista, consciente o inconscientemente, a lo que hemos hecho hasta ese momento. Y al tiempo que hacemos balance -«¿he logrado lo que quería?», «¿vale la pena el sacrificio?»-, proyectamos otras tantas preguntas hacia el futuro: «¿qué quiero hacer el resto de mi vida?», «¿me gustaría jubilarme en esta empresa?». El escritor de narrativa empresarial Álex Rovira, que acaba de entrar en los 40, confirma que el cambio de década propicia el análisis, y más ahora con la propia crisis económica. «Muchas personas piensan que están en el ecuador de su vida y eso hace que se cuestionen si están viviendo como quieren. En lo físico, en lo emocional, en lo profesional, en todas las esferas de la vida uno constata con vehemencia que las cosas empiezan a cobrar un cariz distinto y que merece la pena pensar hacia dónde queremos ir».

Un saldo negativo

Lo malo es que cuando uno se pone a contar las victorias y las derrotas acumuladas, el saldo suele ser negativo. «La mayoría, cuando hace ese balance a los 40, siente una decepción a nivel profesional. Siente que ha entregado mucho para lo que realmente ha conseguido», explica la psicóloga María Jesús Álava, que alerta de un aumento de las crisis de pareja a esas edades del que es testigo Rovira: «Estoy viendo muchísimas separaciones y divorcios en mi entorno. Me da la sensación de que la gente se encuentra muy desorientada».

Una investigación ha demostrado que la crisis de la mediana edad es algo universal que se da en países tan dispares como Finlandia, Japón, Irak o Tanzania y de la que no se libra nadie, pues afecta a hombres y mujeres, ricos y pobres, solteros y casados. Tras analizar los datos de dos millones de personas de 80 países, el estudio, realizado por un grupo de economistas de la Universidad británica de Warwick y el Dartmouth College de Estados Unidos, concluye que las mayores cotas de infelicidad se registran entre los 40 y los 50 años. En el Reino Unido, por ejemplo, la probabilidad de sufrir una depresión alcanza su pico a los 44 años de edad.

Los autores de la investigación dan forma de 'U' a la curva de la felicidad, porque aseguran que nos sentimos más contentos y satisfechos al principio y al final de sus días. En medio, se instala la inquietud o la angustia, de ahí que muchos rompan con su trabajo o su pareja con la esperanza de dar un giro a su vida.

A menudo sucede algo que actúa como un revulsivo -un despido, la muerte de un ser querido, una crisis de ansiedad o, simplemente, una promoción frustrada- y el profesional empieza a cuestionarse aspectos que, hasta entonces, pasaba por alto.

Pero, cuidado, porque el deseo de cambio puede partir de un análisis erróneo. «¿Por qué crees que lo que te dará satisfacción es un cambio externo que, difícilmente, controlas?», se pregunta Álava en relación al trabajo. Y se explica; «salvo en los casos de personas muy perfeccionistas y exigentes, aquél que a los 40 no está donde piensa que debería busca culpables fuera. Y empieza a decir que en una empresa no lo valoraron, que su jefe no lo respaldó...»

Medina apunta que se sabe antes lo que no se quiere que lo que se quiere. «La motivación de 'salir de' suele ser más fuerte y más clara que la de 'ir a', es decir, puede que no sepas lo que quieres hacer, pero sí que tu futuro no pasa por tu empresa, que en uno, dos o tres años no estarás allí».

Para el presidente de Odgers Berndtson, cuando no se está ni satisfecho ni motivado en el puesto de trabajo hay que cambiar. «Cada vez nos morimos más tarde y cada vez corremos más el peligro de morirnos psicológicamente antes de la cuenta. Las opciones que hay son muchas y las barreras que vemos son más psicológicas que reales».

Pero si a los 25 el futuro es una página en blanco, a los 40, con hijos y deudas, uno está atrapado en su propia realidad. De ahí que la autora de 'Trabajar sin sufrir' sea partidaria de calcular los riesgos. «Por mucho que confíes en tus conocimientos, si no tienes una trayectoria que los avale, ten mucho cuidado con los cambios. Yo no correría riesgos, porque es muy probable que estés huyendo de algo y una pérdida de trabajo a esa edad es más peligrosa. Por mucho que consideres que el 'mundo mundial' ha sido muy injusto contigo, has de atenerte a los hechos.

Y, luego, si quieres de verdad asumir ese cambio, tendrás que formarte en habilidades e inteligencia emocional», recomienda Álava, que, por otro lado, celebra la actitud de aquellos profesionales que solicitan servicios de 'coaching' para cubrir sus déficit. «Cada vez hay más gente interesada en ellos, lo que resulta muy gratificante, porque ves que la persona no está tan hundida y puedes utilizar muy bien su racionalidad. Por un lado, tiene suficiente experiencia para que aproveche el análisis que le ayudas a hacer y aún tiene una actitud abierta de aprendizaje», subraya.

Del idealismo al miedo

Abandonado ya el idealismo propio de los 18 años, los profesionales de mediana edad aceptan -entre dolidos y resignados- que si no han alcanzado sus sueños ya nunca lo harán, aunque les quede media vida por delante. Y su miedo es comprensible. Las bolsas de talento de las empresas, por lo general, se reservan a los menores de 35 años, y la posibilidad de encontrar otro trabajo si uno está en el paro se complica con la edad. El informe de recolocación de Creade relativo al primer semestre de 2009 desvela que los menores de 35 años son el grupo que antes consigue recolocarse.

El informe explica que, en estos momentos, «las empresas buscan más el potencial que la experiencia de los trabajadores». José Medina, sin embargo, asegura que un candidato en paro no parte con desventaja en un proceso de selección. «Muchas veces se despide a alguien de acuerdo a un criterio de costes, y no de eficacia. Cualquier persona que está en la calle no tiene por qué ser un mal candidato. A veces, si está en paro es por circunstancias que no tienen que ver con su aportación de valor o competencias», explica.

La revisión a la que conduce la crisis de los 40 puede llevar semanas, meses o, incluso, años. Los investigadores de Warwick y el Dartmouth College concluyen que el cambio de tendencia hacia la felicidad se produce lentamente, y que la mayoría de la gente se sobrepone de esos momentos de 'bajón' cuando ha cumplido los 50. Espero que no sea su caso

FUENTE: <http://www.abc.es/20091109/castilla-leon-castilla-leon/cientificos-20091109.html>
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Turgot y el "laissez-faire"

por Alberto Benegas Lynch (h)

Cato Institute

Alberto Benegas Lynch (h) es académico asociado del Cato Institute y Presidente de la Sección Ciencias Económicas de la Academia Nacional de Ciencias de Argentina.

Las palabras y las expresiones deben mantener su sentido y señalarse el contexto en que fueron dichas. Recordemos que, por ejemplo, la expresión "viva la Pepa" muchas veces se toma como una alabanza al desorden y al caos. Sin embargo, se trata nada menos que de la magnífica Constitución liberal de Cádiz de 1812 en cuya época se utilizó por vez primera la palabra "liberal" como sustantivo y no meramente como adjetivo para indicar generosidad, en oposición al los llamados "serviles" que acataban la línea napoleónica o monárquica. Cuando Fernando VII reasumió el trono, su primer medida fue la de abrogar la referida Constitución y prohibió que se la mencionara. Entonces, los partidarios de aquella manifestación liberal la denominaron "la Pepa" porque había sido promulgada el día de San José: al grito de " ¡Viva la Pepa!" las trifulcas provocadas por la represión a los defensores del orden de la libertad.

Asunto parecido ocurre con la expresión "laissez-faire" que según las mentes distraídas, mal informadas y partidarias de la regimentación humana, alude al caos y al desorden cuando en verdad surgió como un grito de comerciantes que le pedían al gobierno que los dejaran en paz para realizar actividades lícitas y competitivas. Acuñó la expresión de marras Gournay (Jacques Claude Marie Vincent), un comerciante exitoso del siglo dieciocho bien adentrado en los principios de la ciencia económica y en las enseñanzas de Cantillon y de John de Witt. Sabía que los mercados libres producen los mejores resultados para las masas y las necesarias coordinaciones a través de los precios, y que las interferencias del aparato estatal indefectiblemente conducen a faltantes y pobreza generalizada. Como una nota al pie, consigno que mi casa en Buenos Aires (San Isidro) se llama "Laissez-Faire".

Anne Robert Jacques Turgot, amigo de Gournay y, a su vez, influido por Ferdinando Galiani, Hume y Josiah Tucker, fue en la época el mayor difusor de la teoría del lasseiz-faire y fue el que le brindó el mayor rigor intelectual, lo cual resumió en un extenso tributo rendido a aquel amigo a raíz de su muerte prematura y en sus trabajos titulados Plan para los impuestos en general (inconcluso, 1763), Observaciones sobre el ensayo de Saint-Péravy (1767), Reflexiones en la formación y en la distribución de la riqueza (1766), Crítica a la presentación de J.J. Graslin (1767), Acerca del valor y el dinero (inconcluso, 1769), Ensayo sobre el préstamo a interés (1770) y Carta al Abate Terray (1773). No hay texto de pensamiento económico que no dé cuenta de este personaje pero a los efectos de estas líneas nos surtimos en la obra de Schumpeter, muy especialmente en la documentación que aparece en el primer tomo de la de Murray N. Rothbard, en el libro de Henry William Spiegel y, más bien para adentrarse en el contexto, en el primer capítulo del trabajo de Gide y Rist.

En algunos casos se lo suele asimilar a Turgot con los fisiócratas pero, salvo ciertas consideraciones sobre la importancia del valor de la tierra (a pesar de sus por entonces novedosas consideraciones sobre rendimientos decrecientes), no puede equiparárselo a las teorías de Quesnay, Mirabeau y Dupont de Nemours, ni siquiera con las de Mercier de la Riviere. Junto con Turgot, es cierto que todos tenían especial aversión por los absurdos controles y reglamentaciones mercantilistas —inspiradas principal aunque no exclusivamente en concepciones colbertianas— y las criticaban por igual, pero Turgot contaba con conocimientos mucho más sólidos de la economía y, consecuentemente, desarrolló tesis más sofisticadas y liberadas de falacias y contradicciones propias de la fisiocracia.

Sus contribuciones pueden resumirse en once puntos centrales. En primer lugar, igual que haría posteriormente Adam Smith, subrayaba que el motor de todas las transacciones y el progreso estriba en el interés personal que en una sociedad libre hace que se atiendan del mejor modo posible los intereses del prójimo ya que para incrementar sus patrimonios deben ofrecer bien y servicios a terceros. Por ende, en este contexto, el interés personal siempre coincide con el interés general puesto que "es la única manera de asegurar, por un lado, el precio suficiente para estimular la producción y, por otro, que el consumidor obtenga la mejor mercancía al precio más bajo posible".

En segundo lugar, se oponía al control de precios ya que escribía que "el gobierno debe proteger siempre la libertad natural del comprador a comprar y al vendedor para vender". En tercer término, mantenía que los fraudes debían ser castigados pero enfatizaba que los procesos abiertos sirven de aprendizaje a las partes, así "el consumidor que es trampeado aprenderá por experiencia y cesará de comprarle al comerciante tramposo quien perderá su reputación". Y en este mismo sentido subraya que "el pretender que el gobierno prevenga los fraudes sería como querer que se entreguen almohadas para todos los niños que pudieran caerse [...] Se pierde de vista que todas las regulaciones son confiadas a hombres que pueden tener más interés en cometer fraudes o en convivir con el fraude ya que el fraude que cometerían estaría cubierto por el sello de la autoridad pública [...] y consecuentmente la nación estará cargada con el peso para salvar a gente indolente que no se toman el trabajo de averiguar ellos al efecto de no ser trampeados".

Cuarto, Turgot se refiere repetidamente al conocimiento disperso que no puede ser sustituido por ninguna autoridad: no hay necesidad de probar que cada individuo es el único juez competente acerca del uso [de lo suyo]. Solo el tiene el conocimiento particular y la persona más sabia solo podría argumentar a ciegas con el [...] Resulta completamente imposible el dirigir a través de reglamentaciones y continuas inspecciones la multitud de transacciones que por su inmensidad no pueden ser conocidas las que dependen de infinidad de circunstancias cambiantes que no pueden ser manejadas ni previstas".

Quinto, alude a los pseudoempresarios que viven de las protecciones de la competencia que le brinda el poder político a contramano de los intereses de los consumidores, así escribe que "No hay empresario que no le gustaría ser el único vendedor de su mercancía. No existe ramo comercial en los que operan en el no quisieran eliminar la competencia y que no busquen algún argumento sofista para hacer creer a la gente que eso está en el interés del país, por lo menos en lo que se refiere a los productos que vienen del exterior que presentan como los enemigos del comercio nacional. Si los oímos, y los hemos oído muy seguido, todos los ramos del comercio estarían infectados de este tipo de monopolios. Estos tontos no ven los efectos [de la extensión de esa idea] a los productos locales", lo cual bautiza como "la guerra de la opresión recíproca".

Sexto, elabora en cuanto a los efectos nocivos de los siempre crecientes gravámenes sobre la producción y el consumo y concluye que "Parece que las finanzas públicas, como un monstruo voraz, está al acecho para hacerse del botín de la riqueza de la gente." Séptimo, se anticipa a la teoría subjetiva del valor y a la idea de los costos de oportunidad al poner énfasis en "las cambiantes necesidades de las personas" y que el valor "no es susceptible de medición": "el agua a pesar de la necesidad que hay por ella y de la multiplicidad de satisfacciones que proporciona al hombre, no se valora ya que la encuentra en abundancia". Además señala que "La superioridad en el valor de lo que estima adquiere una persona respecto de lo que entrega a cambio, resulta esencial en el intercambio y el solo motivo del mismo".

Octavo, sus nociones sobre la teoría del capital, el ahorro y el rol del interés son notablemente modernos y en línea con las tesis de la Escuela Austríaca (lo cual incluye críticas muy bien fundadas a las leyes sobre la llamada "usura"). Noveno, su concepción monetaria: "El dinero no es para nada el resultado de una convención por lo que se intercambia por otros valores; es en si mismo un objeto de comercio, una forma de riqueza porque tiene un valor". Décimo, proclamaba a los cuatro vientos la trascendencia de la tolerancia religiosa como consubstancial a la paz: "Si imponemos la unidad religiosa y no las diferentes opiniones toleradas, produciremos problemas y guerra civil". Y undécimo, se oponía al servicio militar obligatorio que respaldaba en el hecho que "la repugnancia al servicio en la milicia está muy generalizado entre la gente".

Lamentablemente Turgot perdió casi dos años de su tiempo (1774-76) intentando poner orden en las desquiciadas finanzas públicas de la Francia pre-revolucionaria, en definitiva sin éxito puesto que la nobleza se opuso firmemente a que le arrancaran sus privilegios y prebendas. De todos modos, quedan sus valiosos escritos y su influencia en corrientes de pensamiento posteriores.

Y aquellas propuestas que nuestro autor publicitó a contracorriente de la opinión prevalente en su época, nos dan un buen ejemplo para dar rienda suelta a nuevos descubrimientos que contribuyen a fortalecer las autonomías individuales y una mayor productividad y bienestar general. Ningún liberal que se precie de tal sostendrá que se ha llegado a una meta final. El liberalismo es un proceso en permanente ebullición. Por ejemplo, actualmente resulta de gran interés otorgar el alimento necesario a la idea de la privatización del mar y despejar telarañas mentales que caprichosamente se aferran a la noción de que solo pueden asignarse derechos de propiedad a lo que es sólido o a lo que no se mueve (lo cual, entre otras cosas, contradice la apropiación de marcas y de todos los bienes muebles y alteraría la propiedad del subsuelo respecto del petróleo y también del agua). Las nuevas tecnologías permiten la implantación de chips (como hoy se hace con las ballenas) y el llamado alambrado electrónico para reforzar las ya de por si precisas medidas cartográficas en el océano al efecto de establecer avenidas, peajes y propiedades para explotar los cuantiosos recursos marítimos ahora sujetos a la inmisericorde "tragedia de los comunes", en lugar de aplicar la misma tesis para la ocupación original en tierra firme o la asignación en proporción a los espacios de cada país para luego proceder a la correspondiente subasta.

Turgot no vivió para presenciar la Revolución Francesa y su célebre Declaración de Derechos en la que se incluía, ente otras nociones de libertad, la antes referida igualdad de derechos ante la ley, ni tampoco asistió al derrumbe de la contra-revolución con el terror y el desmantelamiento de las ideas originales y el advenimiento del bonapartismo. En los tiempos que corren es necesario subrayar que la idea de democracia significa el respeto por los derechos de la minoría. Así, para cerrar esta nota, con motivo de los acontecimientos de Honduras, es pertinente citar una parte de una columna periodística de Huber Matos: "Quien violó la Constitución hondureña fue el propio Manuel Zelaya. No solo la violó repetidamente, sino que irrespetó a las autoridades judiciales encargadas de velar por su espíritu y su letra […] Un golpe de estado no debe quedar impune en ninguna parte del mundo: ni los que nacen en los cuarteles, ni aquellos que, desde el poder y en nombre de la democracia, se llevan a cabo con el siniestro fin de destruirla". Sin duda que esta condena a los repetidos golpes caprichosos, zigzagueantes y autoritarios no alude a la tradición liberal del derecho lockeano de resistencia, lo contrario eliminaría todas las revoluciones de independencia coloniales, comenzando con la estadounidense que ha sido la experiencia más fértil en lo que va de la historia de la humanidad.

FUENTE: Cato Institute
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LIDERAZGO & SERVICIO A LOS DEMÁS

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Liderazgo

Por Francisco Javier Rivero

Hoy en día se habla mucho de liderazgo, y no sólo en el ámbito empresarial, para reconocer a personas o grupos de personas que han sabido destacar por encima de la mediocridad en un determinado campo.

"Liderazgo" o "líder" son palabras que están de moda porque reflejan el éxito obtenido por alguien en alguna rama de actividad, y en esta sociedad del bienestar y del progreso son cuestiones muy a tener en cuenta. Aunque si nos circunscribimos al campo de la gestión empresarial el significado de la palabra "liderazgo" puede tener diferentes matices.

Atendiendo al significado que encontramos en el diccionario de la RAE, Liderazgo es: la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito. Por 'líder' (del inglés leader = guía), entiende el mismo diccionario, persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. Por tanto, "liderazgo" sería la situación de superioridad y/o reconocimiento de autoridad. Sin embargo, esta definición puede ser completada y enriquecida, pues se nos antoja algo escaso para definir las características y cualidades del líder del siglo XXI.

Un líder ha de tener en primer lugar, una visión convincente que genere una pasión interior capaz de contagiar e inspirar a toda la organización y a todo su entorno, ayudando a convertir la visión (futuro) en realidad (presente), es decir, implantando la visión y la dirección que se han establecido, con el día a día de la empresa.

Manifestar claramente cuál es el destino y hacia dónde hay que dirigirse son facultades del líder.

Otra característica importante es la de implicar a las personas de la organización, motivándolas y comprometiéndolas en el desarrollo de la misma, así como potenciando sus fuerzas o sus capacidades y mitigando sus debilidades. Si el optimismo se contagia, la depresión también, y el líder debe esforzarse en estimular la inteligencia emocional necesaria para reconducir los estados de ánimo de su gente hacia aquellas metas que les entusiasman en el trabajo y hacia aquellas otras que les comprometieron plenamente en épocas pasadas.

Alex Rovira define el liderazgo como: "el arte de influir en las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común".

¡Reinventarse o morir!, otro atributo del liderazgo. Los líderes tienen siempre hambre de aprendizaje, pues el adquirir aptitudes y actitudes nuevas es una constante en su vida muy necesaria para seguir alimentando la motivación e inspiración de la organización. Valoran, igualmente, no solo los resultados, sino las relaciones de su gente, generando empatía y dedicándoles tiempo para saber de sus metas, sueños, e ilusiones, poniendo especial atención a los pequeños detalles.

Sin embargo, el liderazgo debe ser recurrente y sostenido, y lo que hace que se mantenga en el tiempo es que la base sobre la que se construya esté firmemente cimentada en una serie de valores: humildad, sacrificio, respeto, responsabilidad, bondad, compromiso, coraje, generosidad, alegría, ética, entrega, amor, etc.

Liderazgo y valores suponen una asociación a la que se debe tender para llegar a conseguir un estilo de liderazgo resonante y perdurable en el tiempo. Los valores y las emociones que de éstos se derivan son la fuerza que da la autoridad a los líderes.

Es por ello, por lo que el liderazgo debe ser en esencia servicio a los demás, pues el compromiso nos lleva a servir, y la actitud de servicio hacia los demás nos permite ser la causa del cambio o, lo que es lo mismo, liderar.

"El liderazgo no tiene nada que ver con el puesto que uno ocupa en la organización"

Esto nos invita a pensar que el liderazgo no tiene nada que ver con el puesto que uno ocupa en la organización, pues hay muchas personas que no están situados en un cargo propio de líder y, sin embargo, ejercen un liderazgo con maestría apoyándose en los valores antes mencionados. Por eso, las palabras de Martin Luther King cobran aquí pleno sentido: Cualquier persona puede ser grande, porque cualquier persona puede servir.

En cierta ocasión, nuestro célebre escritor y economista José Luís Sampedro se autodefinía como "una persona que como todos se debe a los demás". Esta debería ser la esencia del verdadero líder empresarial, aquel que se debe a los demás, y muchas veces sacrifica su propia comodidad y seguridad en pro del bien común.

El auténtico liderazgo es aquel que se ha forjado desde una auténtica actitud de servicio a los demás.

Francisco Javier Rivero

Licenciado en derecho y doctorado en creación de empresas, dirección de pymes y empresas familiar por la universidad de Castilla La mancha, PMM (Program for Marketing Management) ESADE Business School. Actualmente, Francisco Javier Rivero actualmente es director de cursos Fondo Social Europeo en la Fundación EOI, siendo tutor de proyectos empresariales de creación y consolidación de empresa y profesor y tutor de Programa online de creación y gestión general de empresas.

Francisco Javier Rivero, profesor EOI Escuela de Negocios

MÁS INFORMACIÓN, PINCHA AQUÍ

http://www.rrhhmagazine.com/inicio2.asp?url=http://www.rrhhmagazine.com/m/a/editorialm.asp?id=80

FUENTE:rrhhmagazine
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Los medios pueden vender más publicidad si se implican con los objetivos del anunciante

Los directores de marketing y comunicación valoran la creatividad y el ROI como los factores claves para comprar publicidad

Los medios pueden vender más publicidad si se implican con los objetivos del anunciante

05-11-2009 por Redacción

Más de 300 directores y responsables de marketing y comunicación han contestado a un cuestionario elaborado por Más Cuota en el que se persigue conocer cuál es la opinión de los anunciantes con respecto a la comercialización publicitaria. El estudio se titula ¿Venden bien los medios la publicidad?

El estudio revela que los Directores de Marketing y Comunicación reclaman mejor información de los medios de comunicación (73% de los encuestados), valoran especialmente propuestas creativas y coherentes con su marca (97%) y la argumentación sólida del retorno de la inversión (91%).

Los Directivos responsables de la inversión en medios también piden mayor implicación con sus objetivos y creen que los valores, la imagen y el posicionamiento del soporte es decisiva (17%) o muy importante (52% de los encuestados)

Los encuestados creen que la actividad comercial de los medios en la comercialización publicitaria puede mejorar (el 87% de los encuestados)

"En el contexto de crisis es cuando la competitividad es más necesaria. Los medios están sufriendo muy especialmente este contexto económico. Es posible vender más publicidad si se es más competitivo que no es otra cosa que ser mejor percibido que la competencia. A nuestro juicio existen posibilidades para muchos medios para vender más haciéndolo de una forma diferente. Gestionar exclusivamente por el denominador me parece un error que cuesta puestos de trabajo y malos resultados. El 84% de los encuestados reclaman una mejor argumentación, el centro de la competitividad" declara Leo Farache, director general de Más Cuota.

Este estudio ha sido dirigido por Raúl Domingo, socio Director General de Know media. Y se ha realizado con la colaboración de AMPE y la Asociación de Marketing de España.

Descargar estudio

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El marketing directo adquiere mayor influencia y relevancia en Asia

Decenas de compañías en ASIA recurren al marketing directo en mercados cada vez más competitivos.

08-11-2009 por Redacción

El potencial crecimiento económico de Asia está generando un mayor movimiento a nivel comercial donde las empresas y marcas aumentan sus inversiones y estrategias de publicidad y marketing con el objetivo de promocionar sus productos y conquistar a los consumidores.

Ante este crecimiento económico, cada vez son más las compañías que están recurriendo al Marketing directo como estrategia de comercialización para vender sus productos en mercados y países como China e India que cada día se tornan más competitivos.

Los consumidores asiáticos, acostumbrados hace mucho a hacer negocios con familiares o amigos de confianza para evitar engaños, ven el contacto con el marketing directo como caminos seguros para llegar a estudiar un producto en un mundo de incertidumbre comercial, según dicen los expertos.

Según Dominic Powers, vicepresidente para Asia-Pacífico de la firma de marketing Epsilon International, "La gente sigue respondiendo al correo directo" agregando que "Las relaciones son muy fuertes, más que en Estados Unidos, y hacen que las cosas pasen".

A pesar de que las grandes firmas que operan en esta región recurren tanto al marketing directo como indirecto, es este primero el que mayor implantación e importancia está adquiriendo.

Según datos de la firma de estudios de mercado Euromonitor International, durante el pasado año las ventas directas en Asia aumentaron un 5% hasta alcanzar los 40.000 millones de dólares.

De forma paralela y según un informe de HSBC Global Research, las previsiones indican un aumento del consumo y los ahorros por todo Asia aumentandose hasta un 4,6% para el próximo año, lo que evidentemente generará un mayor impulso a la comercialización general y las inversiones en marketing y publicidad.

Según el informe de la firma de marketing comunicacional Grey, Aproximadamente el 48% de los 150.300 millones de dólares gastados al año en marketing directo estarán focalizados en Asia en el 2012.

Dibyo Haldar, un analista de estrategia de la agencia de marketing Euro RSCG Worldwide en Singapur comentaba al respecto que "las grandes marcas y compañías deben adaptarse a las situaciones asiáticas" y por ello "El porcentaje de la inversión publicitaria de las empresas destinado al marketing directo está aumentando".

Además, los que ya han recurrido a las estrategias basadas en marketing directo reconocen que este tipo de acciones suponen un menor coste que la publicidad masiva.

En este aspecto, destacar un claro ejemplo como el de la organización de comercio Sri Lanka Apparel, que ha llegado a 100.000 personas, con una inversión de sólo 150.000 dólares, mediante el ingreso a redes y comunidades virtuales con usuarios de un perfil y target definido. La misma efectividad recurriendo a la publicidad convencional habría costado al menos 20 millones de dólares.

Compañías especializadas en marketing directo como Amway Global con sede en Estados Unidos pero con alcance global en Asia, ha constatado su crecimiento hasta un 25% en esta región, generando en ella un 30% de sus beneficios de negocio a nivel internacional.

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miércoles, noviembre 04, 2009

Las 8 habilidades de un gran líder

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RAM CHARAN

Las 8 habilidades de un gran líder

"Recuerde que el éxito nunca es definitivo", dice Charan. "Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga...

RAM CHARAN

Ram Charan se hizo famoso junto a Larry Bossidy con su best seller "Execution" (Ejecución). Desde entonces, se transformó en un gurú en el arte de hacer que las cosas se lleven a la práctica. En 2006, Charan lanzó "Know-How" (Saber-Como), libro que reseña las ocho habilidades que diferencian a las personas que logran desempeños (excelentes) de las que no lo hacen.

Básicamente, se trata de una nueva teoría sobre el liderazgo. En el texto, el autor se pregunta cuál es la clave para ser un líder capaz de gobernar organizaciones exitosas. La respuesta, según Charan, es tener la capacidad para tomar la dirección correcta, para hacer las cosas con precisión, para tomar las decisiones acertadas, obtener resultados y, finalmente, dejar el negocio mejor que como estaba anteriormente.

"Recuerde que el éxito nunca es definitivo", dice Charan. "Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga como si el destino del mundo dependiera de esto porque de alguna manera es así. Los estándares económicos del país no se elaboran con teorías económicas, invenciones ni tecnologías".

En "Know-How", el experto en ejecución describe las ocho habilidades que son fundamentales para alcanzar el éxito en el Siglo XXI:

1. Posicionamiento y reposicionamiento. Significa encontrar la idea central en el negocio que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Localizar el cambio externo. Significa ser capaz de detectar patrones en un mundo complejo para poder ubicar al negocio en la ofensiva.

3. Liderar el sistema social. Significa reunir a la gente correcta con las conductas correctas y la información correcta para tomar mejores decisiones más rápidamente y lograr resultados en los negocios.

4. Juzgar a la gente. Significa calibrar a las personas en función de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas con lo que no es negociable para un puesto de trabajo determinado.

5. Conformar un equipo. Significa reunir a la gente altamente competente y a los líderes con un ego de alto nivel, para que coordinen sus acciones.

6. Establecer metas. Significa determinar un conjunto de metas que permitan lograr un equilibrio entre lo que el negocio podría llegar a ser con lo que realistamente puede lograr.

7. Establecer prioridades con alta precisión. Significa definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr las metas.

8. Manejar las fuerzas, más allá del mercado. Significa poder anticipar y responder a las presiones sociales que uno no puede controlar que puedan llegar a afectar el negocio.

De paso, Charan aconseja cómo detectar futuros líderes para tu negocio:

1. Consiguen resultados ambiciosos en forma consistente.

2. Demuestran crecimiento, adaptabilidad, aprenden mejor y más rápido que los demás.

3. Su poder de observación es preciso.

4. Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto en forma sucinta.

5. Formulan preguntas incisivas que abren las mentes y estimulan la imaginación.

6. Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel superior.

Fuente: Manuel Gross

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INNOVACIÓN: ¿POR QUE ES IMPORTANTE LA INNOVACION?

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GARY HAMEL

La innovación genera riqueza

La clave está en la experimentación

GARY HAMEL

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.

"Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica. "Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión."

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?

A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?

Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?

En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?

No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?

Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.

Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?

Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?

Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.

Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico

¿Alguna otra innovación significativa?

Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?

Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?

Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.

Fuente: HSM

CONSULTEN, ESCRIBAN OPINEN LIBREMENTE
Saludos
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIMIENTO DE ONU
Renato Sánchez 3586, of 10 teléfono: 56-2451113
Celular: 93934521
SANTIAGO-CHILE
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Once cualidades básicas de liderazgo

Joan Cornet

Once cualidades básicas de liderazgo

Un líder es una persona que hace lo que se propone, alguien que hace que las cosas se hagan.

Un líder es una persona que hace lo que se propone, alguien que hace que las cosas se hagan

Winston Churchill

os seres humanos tenemos una característica compleja: la de ser capaces de organizarnos. Los animales también lo hacen. En su caso es el propio instinto, en el nuestro es fruto de un largo proceso de hominización.

A pesar de que no siempre podemos estar orgullosos de la forma en que nos organizamos, no podemos negar que nuestra sociedad ha evolucionado extraordinariamente, en especial en los últimos siglos. Uno de los factores clave ha sido el liderazgo. Winston Churchill tuvo un ataque de rabia cuando varios de sus ministros le propusieron un tratado con Hitler para evitar la guerra. ¿Qué hubiera pasado si Churchill hubiera hecho caso de estos ministros? O bien, ¿qué hubiera pasado si Cristóbal Colón no hubiese sido un pesado buscando financiación para su "locura" de encontrar una nueva ruta para las Indias? ¿Qué hubiera pasado sin Henry Ford, o sin Fleming o Mme. Curie o la condesa Markievich, que tuvo un papel clave en la liberación de Irlanda? Podríamos hacer una larga lista de personajes y de su impacto en la historia. Cuando hablamos de líderes, enseguida pensamos en este tipo de personajes. No hay nada malo en ello. Fueron líderes. Pero lo que sucede es que no podemos confundir liderazgo con fama o con hazañas. Un líder es una persona que hace lo que se propone. Sean grandes o pequeñas metas.

Otro error es confundir liderazgo con carisma. Hay un mito sobre la necesidad de "algo especial" para llegar a ser un líder, o bien la necesidad de disponer de habilidades extraordinarias. Líder es aquella persona que hace que se hagan cosas, que se cambien, que mejoren.

En nuestra sociedad, quizás más que nunca se hace necesario el liderazgo. De personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociación de vecinos, la asociación de padres de la escuela, hasta la dirección de equipos de trabajo o la organización de actividades. Prácticamente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre personas, y finalmente el éxito o el fracaso de estas actividades depende en gran medida de las personas y de la forma en que se organizan. Líder es aquella persona que tiene en cuenta su entorno y lo sabe animar y dinamizar.

El mero hecho de ser jefe no significa ser líder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder.

Saberse liderar a uno mismo es una de las claves del éxito en nuestra vida profesional y privada, como también lo es ser capaz de resolver los problemas y tomar decisiones. Todo ello viene enmarcado con una buena capacidad de comunicar.

Si hemos insistido en que los líderes no nacen, sino que se hacen, significa que llegar a ser líder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario identificar las habilidades y cualidades que hay que aprender o incrementar en este proceso.

De una forma sintética y a partir de numerosas investigaciones podemos identificar las 11 cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo(Joan Cornet )

1. Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos se han conseguido.

2. Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es así.

3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.

4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.

5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir...

6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de sí mismo sin acabar con un ataque al corazón.

7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.

8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras.

9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.

10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.

11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.

Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nuestro perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto personal como profesional varía con el tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo de ser un elemento activo en la sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.

Joan Cornet (Consejero de Política Social de la Comisión Europea) Consultor de la UOC

Management Esencial: La Complejidad de lo Sencillo

ZONA MANAGEMENT PARA EMPRENDEDORES
Management Esencial: La Complejidad de lo Sencillo

En algún momento el emprendedor, el manager, el líder necesitan volver a las fuentes. Conectarse con lo esencial de la gestión es finalmente ineludible e indispensable. La Organización entera necesita recordar qué es lo esencial.

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La esencia del management es entender qué le conviene perseguir a nuestra organización, con qué medios cuenta y qué caminos recorrer para lograrlo. Siempre en armonía con el entorno.

Definir lo esencial y la demanda
Chequear equipo
El ejercicio de conexión

Cuando el estímulo nos sobrepasa, se acumulan cuestiones por resolver y las energías parecen abandonarnos, es necesario hacer un stop y reconectarnos con lo esencial.
Lo esencial, ...qué era, dónde quedó? Para qué habíamos empezado todo este camino, este proceso? Lo tenemos claro o lo olvidamos en el camino?

El darse cuenta y no dejar pasar la necesidad de revisar, de parar la marcha para reagrupar al equipo y realinearnos todos detrás de nuestro objetivo inicial, si es que aún está vigente y no necesitamos modificarlo…

Al mismo tiempo incorporar cierta idea y sensación de incertidumbre en el proceso, admitir que la incertidumbre es parte del proceso que culmina en definiciones. Estamos yendo hacia adonde nos habíamos propuesto originalmente? Saber esperar hasta poder darnos una respuesta es tolerar la incertidumbre, ganarle a la ansiedad es aceptar que lo incierto forma parte de nuestros procesos.

A su vez hacerle entender este concepto al equipo es ascender un escalón cualitativo en la gestión del líder. Sin embargo, es necesario entender que se trata de una situación transitoria, temporaria. En algún momento las respuestas deberían aparecer, porque al registrar la incertidumbre se procede a buscar respuestas. Es una reacción natural ante la duda.

Por eso es necesario que el líder registre las señales, sepa detener la marcha y hacer un stop para reconectarse con lo esencial. En su interior con él mismo, en su organización con su equipo, en el entorno con el mercado.
Cómo diferenciar lo esencial, lo que buscamos de todo aquello que hacemos diariamente para responder a la demanda externa? La demanda externa es insoslayable. No podemos aislarnos, sin embargo es necesario encontrar una medida que no siempre será justa ("en su justa medida" suele ser más una correcta forma de expresión que una realidad posible), pero que seguramente se acerque bastante para responder al estímulo externo y categorizarlo, asignándole el status prioritario adecuado. Aquel que no interfiera con nuestra prioridad principal, lo esencial.

Algo más. Está claro que nos estamos moviendo en un plano enteramente estratégico. Por eso en este ejercicio, el líder debe concentrarse en lo esencial y, definido lo que es demanda que deba ser respondida, debe arbitrar medios para delegar la resolución de estas cuestiones. Porque estamos en un período de concentración en lo esencial, en el cual el líder debe concentrarse, transmitirlo a la Organización, incorporar al equipo completo a este proceso y navegarlo todos juntos. En este ejercicio de recorrer el proceso de "esencialidad" sucederán cosas simples, sencillas sobre las que volveremos más adelante cuando veamos la implementación de todo esto. El comentario es para aquellos que se están preguntando ¿y mientras tanto qué hago con el día a día? Calma muchachos, ya lo veremos. Tolerar la incertidumbre…

Cuando no logramos jerarquizar correctamente la demanda externa, caemos en el error de perder conciencia de lo sustancial en nuestra existencia, y de asignarle tanta importancia a la demanda que nos vamos desviando de nuestro norte.

Inmediatamente al ejercicio anterior, sucede la necesidad de inventariar con qué contamos para atacar el objetivo. Cuantos soldados, cuantos tanques, cuantos barcos, cuanta munición? No sólo cantidad sino, especialmente calidad, son del tipo necesario. O tenemos arsenal obsoleto, o tan sofisticado que no podemos usarlo? Se nos fue la mano con la capacitación del equipo? Terminamos armando un grupo de pseudo filósofos que se sienten seguros sólo en el terreno de las ideas y no pueden bajar a la práctica con la misma facilidad? O nos quedamos en el tiempo y tenemos recursos oxidados?

En fin, con qué cuento para llevar a cabo la misión? Tengo recursos a lo James Bond o a lo Mc Giver? Y yo líder, cual es mi estilo? James Bond o Mc Giver?
Me adapto, no me adapto? Me quejo, me lamento o puedo lidiar con la adversidad? De nuevo como muchas veces, "conócete a ti mismo" antes de embarcarte en la misión….

Es tan importante revisar las herramientas propias y del equipo como así también ser realista en ese ejercicio. Ser realista y prudente, y contar sólo con lo existente. No imaginar lo que el equipo "pueda llegar a dar" sino lo que efectivamente pueda dar, por más austero que sea.

Ahora bien, una vez que detectamos que hay demasiada distancia con lo esencial, cómo reconectarse y cómo llevar a la práctica este reacercamiento?

Lo aconsejable es crear espacios e instancias para realizar estos ejercicios. Más allá del nombre que le pongamos a la actividad, es necesario anualmente tomarse unas horas para aislarse del día a día y retirarse a conversar juntos sobre lo que viene pasando, pasa y pasará en la organización. Realizar el ejercicio utilizando los medios que cada organización tiene. Algunos podrán reunirse en un campo por un día, otros una semana en el caribe, otros juntarse a reflexionar en un aula y volver a cenar a su casa como todos los días. Pero el ejercicio es igualmente enriquecedor. Obviamente, siempre es estimulante meditar en conjunto al pie de la montaña o mirando el mar, pero no es el punto determinante.

La cuestión es realizar el ejercicio conjunto, abrir una instancia para compartir otras cuestiones, incluir a todo el equipo en la posibilidad de que aporten sus visiones, sus ideas e iniciativas. Llegar a conclusiones en conjunto y definir líneas de acción para recorrer.

Es verdad que hay equipos, o más usualmente integrantes del equipo sin predisposición suficiente para este tipo de ejercicios. Entonces veamos en qué nos equivocamos para que no tengan la motivación necesaria para analizar su propio camino hacia adelante.

Es necesario entender que si los objetivos que la Organización plantea a sus integrantes no logran incentivarlos para compartirlos, algo falla. Y pueden ser muchos los puntos de conflicto: los objetivos mismos, la forma en que fueron presentados, la percepción sobre el lugar que tienen los colaboradores para alcanzarlos, el perfil erróneo, el no tener alneados los intereses personales de los individuos con los de la organización, etc. etc.. El listado de potenciales es extenso.

Realizar el ejercicio permanente de revisar si estamos conectados con nuestra esencia como organización es prioritario. Lo sencillo se vuelve complejo, pero es una característica fuerte de la naturaleza humana, hacer complejo lo sencillo. Encontrar la forma de desadunar lo que se embrolló durante el trancurso del tiempo, es un ejercicio saludable. Hacerlo períódicamente y en equipo es una de las instancias más enriquecedoras que una organización se puede propiciar a sí misma..

Ahora, a implementarlo…
Los espero en la próxima!
Saludos,

Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting