miércoles, junio 24, 2009

EE.UU. vuelve a caer con el márketing viral

Los anuncios de una película generan miles de llamadas sobre avistamientos de alienígenas.

ANTONIO MARTÍN GUIRADO/EFE

"Informe de la presencia de no humanos al 1-866-666-6001", reza uno de los anuncios que inundan EEUU referidos al filme "D-9", una genialidad de la publicidad viral que ha provocado miles de llamadas informando de presencias extraterrestres por las calles del país.
"En las últimas dos semanas hemos recibido 33.000 llamadas y 2.500 mensajes de voz sobre avistamientos de alienígenas", dijo al periódico Los Angeles Times Dwight Caines, presidente de mercadotecnia digital de los estudios Sony.

Esta campaña de publicidad, que recuerda a la psicosis social originada por Orson Welles en "La guerra de los mundos", tiene como protagonista al thriller de ciencia ficción "District 9", dirigido por el novel Neill Blomkamp y producido por Peter Jackson ("Lord of the Rings"), cuyo estreno en EEUU será el 14 de agosto.

Todo comenzó hace algo más de dos semanas, cuando aparecieron los primeros póster en quince grandes urbes de EEUU con el dibujo de figuras extraterrestres dentro de una señal de prohibición, al estilo de la imagen publicitaria de "Ghostbusters", uno de los grandes éxitos de Hollywood en los 80. "¡Cuidado! Secreciones no humanas pueden corroer el metal", afirma otro de los anuncios. "Queríamos hacer algo provocativo que creara cierto revuelo", dijo a la publicación Marc Weinstock, presidente adjunto de mercadotecnia global para Sony. "Pero no teníamos ni idea de hasta qué punto podríamos conectar con la gente", añadió.

Las campañas de mercadotecnia viral han sido en los últimos años la principal baza de ciertas películas que, posteriormente, han resultado ser enormes éxitos de taquilla, como ocurrió con "The Blair Witch Project" (1999) o el caso más reciente de "Cloverfield" (2008). "The Blair Witch Project", a pesar de su mísero presupuesto, ingresó cerca de 250 millones y se convirtió en obra de culto gracias sobre todo a una campaña publicitaria que dejaba entrever que era real la historia que narraba esta especie de documental, repleto de brujería, asesinatos de niños y ceremonias sangrientas. Por su parte "Cloverfield", cuyo argumento los estudios Paramount se negaron a desvelar pero sobre la que fueron dejando pequeñas pistas en portales de Internet, logró cerca de 200 millones, a partir de un coste de 30 millones de dólares.

En el caso de la publicidad para "District 9", una cinta también de 30 millones de dólares de presupuesto rodada con un tono documental, todos los anuncios incluyen la dirección de la página web de la película, donde se puede ver el tráiler oficial y tener acceso a un plano detallado sobre la zona de contención de los alienígenas y las medidas de seguridad que deben tomar los humanos. "En un mundo en el que existieran los alienígenas, ¿qué sería lo primero que tendría que hacer un Gobierno para administrar su existencia en este planeta?", es el contexto que plantea la película, según explicó Caines.

"District 9" explora las repercusiones sociales y geopolíticas de la llegada de los extraterrestres a Johannesburgo (Suráfrica, de donde es el director de la cinta), y plasma cómo son secuestrados por las autoridades en una especie de apartheid -régimen de segregación racial-, tratados como refugiados y forzados a trabajar para los humanos. El origen del filme se encuentra en "Alive in Joburg", un cortometraje de 6 minutos filmado en 2005 por Blomkamp, al que le atrajo la idea de ofrecer una nueva vuelta de tuerca a las películas sobre extraterrestres en la Tierra.

"Estos aliens son como ET si te secuestraran el coche", dijo a la revista Empire. "No son maliciosos sino accidentalmente destructivos. Pienso en ellos como si fueran urracas: si roban algo es porque brilla (...), pero acaban haciendo pedazos la ciudad", añadió. Jackson refuerza la idea acerca de lo novedoso del enfoque. "Es algo único dentro del género", manifestó. "Tiene secuencias dramatizadas y emplea grabaciones domésticas. Pero no es como 'Cloverfield'. No recuerda a nada que hayas visto antes", defendió.

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

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El 'advergaming' se populariza

El elevado tiempo de contacto entre usuario y marca y la interactividad, claves para que los videojuegos sean considerados cada vez más como soportes publicitarios.

Por Manuel Moreno [24-06-2009]

La industria de los videojuegos se ha convertido en un soporte publicitario muy a tener en cuenta por las grandes marcas, que en el último año han aumentado considerablemente su inversión en este terreno gracias a los elevados tiempos de contacto entre la marca y el consumidor de videojuegos.

Otros de los beneficios que señala la Asociación de Desarrolladores de Ocio Interactivo Digital (DOID) es la participación interactiva que el jugón posee con el mensaje publicitario y la estructuración de los mensajes en varios niveles de profundidad.

Además esta evoluciona, ya que de la tradicional colocación de banners en videojuegos se ha llegado hasta la creación de programas completos de fidelización que contemplan desde la comunicación y la atención al cliente hasta estudios de mercado, estrategias de marketing viral... a través de un advergaming.

DOID asegura que en España no hay estudios oficiales sobre advergaming, pero toma como referencia los resultados de uno realizado en Estados Unidos por Nielsen, que asegura que la inversión publicitaria vinculada a los videojuegos ya ha sobrepasado los 823 millones de dólares.

De hecho, en el estudio se afirma que el año pasado se gastaron 56 millones de dólares en publicidad y product placement y que en 2010 se crecerá hasta los 730 millones de dólares.

ESPAÑA: Las firmas de profesionales reciben el apoyo del TEAC frente a la Inspección

FISCALIA

Las firmas de profesionales reciben el apoyo del TEAC frente a la Inspección

Publicado el 01-06-2009 , por José Mª López Agúndez

El Tribunal Económico-Administrativo Central golpea las investigaciones que mantiene abiertas Hacienda en las que se exigen más ingresos al pedir un porcentaje superior de retención en las prestaciones que facturan los socios.

Las sociedades de servicios profesionales, consultoras, de abogados, auditores, etc., acaban de recibir un nuevo espaldarazo jurídico, en esta ocasión desde el Tribunal Económico–Administrativo Central (TEAC) frente a las inspecciones de Hacienda para tratar de que ingresen más cantidades dinerarias en concepto de una mayor retención en el Impuesto de la Renta de las Personas Físicas como rendimientos de trabajo.

Tal y como informó este periódico, el Fisco observa con atención la tributación de este tipo de actividades. El último episodio lo ha protagonizado el área jurídica de Hacienda, que ha limitado las vías de ataque a las sociedades de profesionales –ver EXPANSIÓN del 27 de mayo– frente a la Inspección.

Los equipos jurídicos de la Agencia Tributaria recomiendan a los inspectores dejar fuera de sus actuaciones a las empresas que pagan a las sociedades de profesionales porque hay que probar caso por caso que estas últimas son un mero instrumento para finalmente pagar menos impuestos –un 25% por Sociedades frente al tipo máximo del 43% de IRPF para los rendimientos de trabajo personal, como quiere Hacienda–.

Ahora se ha conocido una resolución del TEAC que viene a dar la razón a las sociedades de profesionales, aunque no aborda la tributación final de los servicios, sino el debate de la retención en IRPF: mientras la Inspección entiende que a los socios de este tipo de entidades se les debe retener hasta un máximo de un 40% como si fueran empleados por cuenta ajena, los profesionales entienden que debe ser un 15%, propio de la relación mercantil.
El inicio de las inspecciones de Hacienda hace ya siete años tuvo su momento álgido cuando el Fisco se fijó en los despachos de abogados.

Las actuaciones también han afectado a otros tipos de actividades profesionales, como la consultoría o la auditoría y lo que provocaron fue que, de repente, estas sociedades –que pagaban a ciertos socios (los que realizaban el servicio profesional) a través de facturas que les presentaban bien porque tenían ellos su propia sociedad o eran autónomos– se encontraron con que Hacienda les reclamaba importes millonarios por retenciones no ingresadas.
Lo grave de esta situación es que el Tribunal Supremo ya ha resuelto la cuestión de las retenciones al entender que se producía una doble tributación, ya que al final del ejercicio el socio pagaba sus impuestos.

Sin embargo, la Inspección sigue buscándole las vueltas. Primero a través de las retenciones, luego indagando en las sociedades instrumentales (el que las tuviera).

La nueva resolución del Tribunal Económico–Administrativo Central ha rechazado las tesis de la Inspección en lo que se refiere a las retenciones, por lo que puede decirse que envía cierto mensaje tranquilizador.

Hay que apuntar que lo que se ha anulado es un acta de inspección referida a la actividad de una entidad de cazatalentos, cuyos socios emitían las facturas por los trabajos realizados bien de forma directa o a través de sociedades. Por ello, el caso no puede generalizarse como regla a cualquier estructura de firma profesional con socios (por ejemplo, despachos de abogados).

El TEAC no entra a valorar la procedencia o no de utilizar sociedades instrumentales, pero sí analiza cuál es la condición de socio y cómo hay que diferenciar su carácter mercantil del profesional que trabaja como empleado. Además, plantea que debe ser la Inspección la que pruebe realmente la forma de desempeñar del trabajo de los socios, por lo que, en cierta medida, descarga de tal obligación al pagador (y, por tanto, retenedor); esto último también es positivo para los despachos.

Según explica la resolución, "habrá que utilizar la jurisprudencia para diferenciar la relación laboral de la actividad económica".

El TEAC explica que "la regularización practicada por la Inspección no se ha centrado en identificar la presencia en las relaciones analizadas de las notas de dependencia y ajeneidad propia de las relaciones laborales". En este sentido, precisa que "la actividad [del socio] sigue estando pendiente de ser calificada como laboral o profesional, lo que dependerá del estudio más profundo de la relación con la retenedora, para verificar si priman los indicios de actuación autónoma y por cuenta propia o si tienen más fuerza los de actuación dependiente y por cuenta ajena".

En este caso concreto, el TEAC aprecia que los socios actuaban "por cuenta propia" y que por tanto las retenciones fueron indebidamente reclamadas por Hacienda. Esto se desprende de que existía "plena autonomía e independencia en la organización del trabajo, la no fijación del periodo de vacaciones ni de prueba, la no imposición de horarios y la ausencia de mecanismos de control".

Un amplio abanico de sectores afectados
La doctrina recogida en esta resolución del TEAC se aplica también a auditores, agencias de márketing, estudios de arquitectura, etc,. La relevancia económica de estas inspecciones se observa en el importe del acta: 3 millones de euros se reclamaban a una empresa de consultoría, ahora anulada. Para la resolución hay más elementos para fijar una relación como mercantil: "la percepción de honorarios anuales en función de objetivos de negocio y cobro para la pagadora y no de la tarea, con ajustes al alza o a la baja".

Marketing Interno y Crisis (y3)

Javier Barranco Saiz

Concluimos, con este artículo, los razonamientos que nos hacen avalar el hecho de que el Marketing Interno es una estrategia necesaria en el nuevo contexto empresarial y absolutamente imprescindible en situaciones de crisis como la actual.

Su no aplicación supondrá una causa más que incidirá en la desmotivación general de las plantillas y, como consecuencia, en la pérdida de los mejores profesionales que emigrarán a contextos laborales más atractivos.

Es por ello por lo que consideramos fundamental que la Alta Dirección de las empresas empiece a cambiar, de forma drástica, algunos de los conceptos absolutos que han venido manteniendo sobre la gestión de las personas.

Los responsables de Recursos Humanos deberán, en estas situaciones críticas, forzar el acelerador para reivindicar, con mayor contundencia, el papel que corresponde a dicha función. Un papel que es estratégico para la supervivencia de la organización, tanto en sus aspectos competitivos como en los de asesoramiento al resto de las Áreas.

La no asunción de este rol en la mayoría de las empresas es, en mi opinión, la causa de que el Marketing Interno haya tenido, hasta ahora, un desarrollo limitado en nuestros países, en comparación con el que juega en naciones del Norte y Centro de Europa.

El directivo de Recursos Humanos no se acaba de auto convencer de su importante responsabilidad institucional y, como consecuencia, de que su opinión debe abarcar muchos más ámbitos del negocio que los que le corresponden por su específica misión.

El día que asuma esto con naturalidad, podrá aportar valor a los temas comerciales, a los de I+D +i o a los de Comunicación, evitando que se le vea como "el de Personal" al que se recurre cuando hay que sancionar o despedir a determinados componentes de la plantilla.

Pero para alcanzar este objetivo es necesario partir de un hecho no banal, precisamente, y es el que el responsable de Recursos Humanos debe ser polivalente, desde una perspectiva funcional.

Esto choca frontalmente con la tendencia, bastante generalizada, a la endogamia que tienen los departamentos de Recursos Humanos. Se suceden a sí mismos, por lo que suele ser habitual encontrarse con directivos que han desarrollado toda su carrera profesional en este ámbito, desconociendo, con el detalle requerido, la actividad de las otras áreas.

Esta ignorancia funcional, que suele ser recíproca si consideramos el desconocimiento que los otros departamentos tienen de Recursos Humanos, origina lo que en Desarrollo Organizacional se denomina "Patología Funcional", que es el convencimiento de que lo nuestro es lo más importante de la empresa, minusvalorando o despreciando, directamente, la actividad de los demás.

Desde el punto de vista estratégico, el Marketing Interno no es, solamente, aplicable en situaciones de bonanza sino que, como el Marketing General, es también necesario en las situaciones de crisis.

Partiendo de este aserto, habrá que incidir mucho más en el análisis del cliente interno, en el conocimiento de sus expectativas laborales, en el desarrollo de planes personales para su promoción y, en definitiva, en todo aquello que permita distinguir a los mejores.

Motivación de las plantillas: así como un vendedor consigue mayores incentivos si incrementa su cifra de ventas y, si la situación es crítica, sus incentivos son más atractivos, deberemos pensar en sistemas novedosos que motiven al resto de los trabajadores para que comprueben que su esfuerzo se valora y se recompensa.

Como indicábamos en el artículo anterior al referirnos a la Comunicación Interna, fomentémosla en épocas de crisis lo mismo que incrementamos la Publicidad cuando el mercado se constriñe. El trabajador, al sentirse informado, tiene más elementos de decisión y se siente, de esta forma, dueño de su propia situación.

Busquemos e implantemos nuevos medios y soportes de Comunicación aprovechando las posibilidades que brindan las técnicas del Marketing en Movilidad, del Marketing Viral e, incluso, del Marketing del Consentimiento, para aplicarlas al interior de la empresa, a nuestros clientes internos.

Concluimos insistiendo, una vez más, en que es en las situaciones de depresión cuando se ve el auténtico valor profesional de un directivo, su imaginación y sus criterios para aplicar, acertadamente, la información de que dispone.

Por dicha razón el Marketing Interno debe constituirse en una estrategia a aplicar tanto en los momentos de bonanza como en los de recesión.

En consecuencia, podemos resumir lo indicado en estos tres artículos en los siguientes cuatro puntos:

- Lo primero, que los directivos de Recursos Humanos sean profesionales polivalentes convencidos de la importancia de su actividad y con bagaje técnico y experiencia suficientes como para aportar valor añadido a las diferentes políticas de la empresa.

- Aprovechemos las técnicas de Investigación, los Estudios de Personal, para prever situaciones futuras y para detectar el ambiente laboral; pero, también, para conocer y fidelizar a aquellos trabajadores con mejores capacidades potenciales.

- Diseñemos sistemas impactantes para motivar e integrar a la plantilla. Sólo así lograremos su participación que, en contra de lo que estamos contemplando a diario por culpa de los EREs, se convierte en una necesidad perentoria para las compañías, carentes de ideas originales.

- Hagamos más Comunicación Interna y de todas las formas posibles. Gracias a ella motivaremos, lograremos una mayor participación, mejoraremos internamente la Imagen Corporativa y conseguiremos fomentar el orgullo de pertenencia que será, en definitiva, la coraza defensiva ante los impactos negativos del entorno.

Miércoles 24 Junio 2009 Javier Barranco Saiz

Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles 24 Junio 2009 a las 13:40

jueves, junio 18, 2009

La importancia de destacar sobre los demás

Publicado el 17-06-2009 por E&E. Madrid.

Estar visible puede ser la diferencia entre evolucionar profesionalmente o quedarse estancado. Por eso, es fundamental cuidar y mover nuestros contactos y saber defender cuál es nuestro valor añadido.

En los tiempos que corren, un profesional no se puede permitir el lujo de pasar desapercibido. La competencia y la coyuntura de crisis por la que atraviesa el mundo entero, ponen más difícil todavía optar a un buen puesto de trabajo. Sin embargo, y todos los expertos coinciden, una buena visibilidad de nuestro perfil puede marcar la diferencia a la hora de recibir ofertas laborales.

Cuando alguien pretende ampliar sus expectativas profesionales, es fundamental que se muestre de la mejor manera posible ante aquellos que buscan al candidato perfecto.

Independientemente de nuestra situación laboral, a todo el mundo le gusta escuchar buenas ofertas, pero para eso, no vale con enviar algunos currículum por e-mail y sentarse a esperar: hay que estar visible ante cualquier oportunidad, de forma correcta, y de la manera más confidencial posible para evitar llamadas inoportunas. Networking, redes sociales y profesionales, hay que estar en los foros que nos puedan ayudar a destacar ante la competencia, muy amplia y variada en estos momentos.

Hazte notar
CVexplorer.com, punto de encuentro entre headhunters y candidatos online, ofrece las claves para darle la mayor visibilidad a tu currículum, cuestiones importantes a tener en cuenta para cualquier profesional:

1.- Diferénciate del resto: Todos queremos evolucionar a nivel profesional y, teniendo en cuenta la gran competencia que existe, hay que destacar sobre el resto de potenciales competidores. Uno de los problemas que podemos encontrar en Internet es la impersonalidad, de ahí que un buen CV y una correcta visibilidad puedan ser claves.

2.- Busca tu valor añadido: Los candidatos para cualquier puesto de trabajo se multiplican. Cada vez hay más perfiles con características similares, por lo que es crucial entender cuál es nuestro valor añadido, qué nos hace diferentes al resto de competidores. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo a pensar bien qué podemos ofrecer que nos diferencie de los demás y cómo explotarlo.

3.- El CV perfecto: Tu CV será probablemente tu carta de presentación ante cualquier headhunter. Por tanto, tener un buen CV se vuelve totalmente imprescindible para que la primera impresión que tengan de nosotros sea la que pretendemos. Debemos dedicarle tiempo, esfuerzo y pensar detenidamente la estructura y los contenidos. Por el contrario, un mal CV –por su estructura, formato o contenido- es probable que cause lo contrario que pretendemos e incluso se nos descarte directamente.

4.- La importancia del "networking": Saber dónde debemos estar es también muy importante, especialmente ahora que existen innumerables opciones gracias a internet. Las redes sociales profesionales son muy buenas para tener visibilidad a través del networking. Pertenecer a una plataforma de profesionales, como CVexplorer.com, te garantiza la visibilidad ante todos los headhunters.

5.- Estar siempre en el mercado: Tanto si estamos en búsqueda activa como si no, es muy importante mantenerse en el mercado. Nunca se sabe cuándo puede surgirnos una gran oportunidad laboral y no parece adecuado dejarla escapar por no estar visible. Una correcta visibilidad debería acompañarnos durante toda nuestra carrera profesional.

En resumidas cuentas, estar correctamente visible puede ser la diferencia entre evolucionar profesionalmente o quedarse estancado. Para Ricardo Tejedor, Director Gerente de CVexplorer.com, lo importante es "estar donde buscan todos los headhunters y donde se publican las mejores ofertas", asegura, "Mantenerse activo en el mercado laboral es fundamental para cualquier profesional en los tiempos que corren y ahora se pueden servir de todas las herramientas que nos ofrecen las nuevas tecnologías para conseguirlo".

Mejore la relación entre su empresa y la prensa

Si su empresa no está conforme con el trato que le dan los medios de comunicación, le presentamos algunas claves para obtener mejores resultados.

Son muchos los directivos que reconocen no estar satisfechos con el tratamiento informativo que reciben sus empresas por parte de los medios de comunicación.

Lo que es algo obvio, las empresas buscan que las notas se enfoquen en lo que ellos quieren contar, pero olvidan que el periodista busca escribir noticias de interés para sus lectores, siguiendo la línea editorial del medio en el que trabaja.

La prensa no tiene la obligación de promover a las empresas ni ser sus "publicistas", por otra parte, disponen de mucho menos tiempo y espacio de lo que desearía para tratar cualquier tema.

Sin embargo, existen algunos mecanismos que sirven para mejorar este choque de intereses:

1. Utilice la comunicación como una herramienta de gestión de su empresa
La elasticidad empresarial de cualquier decisión de comunicación produce un mayor efecto en la cifra de negocio de una empresa, frente a cualquier otra decisión que se tome sobre otro segmento de la compañía. Asimismo, las principales actividades a las que debe dedicarse el presidente de una empresa son la planificación estratégica y la comunicación.

2. Haga valoraciones globales
Un artículo puede ser muy positivo para su empresa a pesar de contener algunas imprecisiones o errores. No se puede pretender que los periodistas tengan un "dominio exhaustivo" de cualquier sector de actividad. Además, casi siempre disponen de muy poco tiempo para preparar los temas, obtener la información necesaria y publicar la información. Las empresas deben entender por tanto que puedan cometer algunas imprecisiones, y disculparlas sobre todo cuando no sean graves.

3. Dígales siempre la verdad
La información entregada siempre tiene que ser veraz. A un periodista le molesta más constatar que está siendo utilizado o manipulado, que recibir una información sin peso o intrascendente. Si es un buen periodista, se preocupará de contrastar dicha información, descubrirá muy pronto que no es cierta, no la publicará y además se sentirá estafado por usted. Mal negocio en cualquier caso.

4. No generalice cuando piense o hable de los medios de comunicación
La prensa no suelen tener prejuicios, ni sienten más simpatía por otras empresas. Pruebe dedicar más tiempo para conocer a los periodistas, sepa con quién está hablando y piense que para que todo funcione casi siempre es suficiente mantener una relación fluida con cinco o seis de ellos. A partir de ahí,ayúdeles a realizar su trabajo aunque su empresa no esté directamente implicada en una determinada información. Conviértase en una buena fuente para ellos.

5. Trabaje con los medios de comunicación como si se tratase de un mercado
Detecte sus necesidades y fabrique los productos que más les interesen. De este modo, el nombre de la empresa podrá ser publicada en los medios y a la vez, el periodista será felicitado poo obtener información privilegiada que usted le ha proporcionado.

6. Trate de llevar la iniciativa
Planee una estrategia y utilice su relación con los periodistas para implantar una buena imagen de su empresa. Si adopta una actitud pasiva es muy posible que se acuerden de usted en pocas ocasiones y cuando lo hagan sea para hablar precisamente de lo que menos le interesa a usted. Sugiérales cuestiones que puedan ser interesantes para los lectores u oyentes y hágalo siempre con respeto.

Fuente:

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

miércoles, junio 17, 2009

MARKETING JURIDICO, CONSIDERACIONES PARA SU ESTUDIO

Marketing Jurídico

El ejercicio de la abogacía ha cambiado. La profesión se ha masificado, la práctica del derecho se está internacionalizando, han surgido nuevos competidores de otras profesiones, las nuevas tecnologías han acelerado los procesos de gestión en los despachos, hay un número creciente de fusiones y alianzas entre bufetes, etc.

En un mercado jurídico altamente competitivo y con nuevos retos, el abogado necesita cada vez más conocer y utilizar las técnicas de gestión empresarial, y, entre ellas, la disciplina clave, el marketing, como en cualquier empresa de servicios profesionales. Y no hay ninguna duda de que a los ojos de los clientes -cuya percepción, en definitiva, es lo que cuenta- un bufete de abogados es una empresa de servicios, aunque con unas características específicas en la que la relación de confianza entre el abogado y el cliente es básica.

Sin duda, el abogado puede utilizar técnicas de marketing, técnicas respetuosas con la ética y la deontología profesionales, con la dignidad de la profesión de abogado. Los propios abogados, tal y como constato durante los cursos y conferencias sobre marketing para abogados que imparto, comienzan a estar convencidos de ello.

En general, la ausencia de uso de técnicas de marketing por parte de la abogacía se ha debido a que ha tendido a confundir el marketing con la publicidad o la venta, y la producción del servicio jurídico con su marketing. La confusión entre los mencionados conceptos ha llegado hasta el punto de que muchos abogados han creído que si un abogado es un buen letrado no necesita el marketing.

La finalidad básica del marketing es crear y ofrecer valor. El marketing jurídico, en concreto, es el nexo de unión entre el abogado y el mercado. Ayuda al despacho a orientar mejor sus recursos y esfuerzos, y hace que sus cualidades diferenciales sean reconocidas. El marketing es un proceso de construcción de mercados y posiciones, no sólo de promoción o publicidad. Facilita al abogado la posibilidad de darse a conocer, de diferenciarse positivamente de la competencia y de fortalecer su imagen. La aplicación del marketing debe tener siempre como base la excelencia técnica, en derecho, del letrado. A diferencia de otros sectores del mundo profesional, la publicidad, como actividad de promoción, en el marketing jurídico no tiene un papel principal.

En definitiva, la finalidad básica del marketing jurídico es crear y conservar clientes, diferenciar al despacho de la competencia y construir una marca, del abogado o del bufete. Un despacho con personalidad y carácter, con marca, implica para la mayoría de los clientes potenciales una garantía de calidad y una reducción del tiempo dedicado a la elección de letrado o de despacho. Disponer de una marca potente evita al abogado la competencia en precios y la erosión de márgenes. Evita que el principal criterio de decisión del cliente a la hora de contratar los servicios del abogado sea, a parte de la lógica recomendación, el precio. Todo esto es lo que se entiende globalmente por el concepto de marketing jurídico.

Al rededor del marketing juridico se han creado varias creencias.

Primero: "márketing equivale a publicidad"

Marketing no equivale a publicidad. Equivale a crear y conservar clientes. Equivale a fortalecer la credibilidad del despacho o del abogado, y a diferenciarlo positivamente respecto a la competencia. Para que el marketing jurídico pueda tener éxito debe partir necesariamente de la excelencia o de la calidad en derecho de los abogados que forman el bufete.

La publicidad es una de las posibles herramientas del marketing. El uso de la publicidad como herramienta básica de promoción del abogado es insuficiente para alcanzar los objetivos de comunicación del despacho, ya que no es la mejor actividad ni para hacer ganar credibilidad al abogado ni para posicionarlo como un experto en su especialidad.

Aunque la publicidad informativa, con un mensaje claro y desarrollada a lo largo del tiempo, puede dar a conocer al bufete y dar información al público que contribuya a reducir la percepción de riesgo respecto a la adquisición de los servicios del despacho, en marketing jurídico es más apropiado hablar de comunicación que de publicidad.

Segundo: "marketing es sinónimo de venta"

Marketing no es sinónimo de venta. Muchos despachos acostumbran a dar al cliente los servicios que creen que éste debe tener (enfoque de ventas), en vez de ofrecer servicios según las necesidades y las expectativas de los clientes (enfoque de marketing). La venta tiene como objetivo satisfacer las necesidades del vendedor; el marketing, las del cliente. La venta implica ofrecer un producto o servicio e intentar "colocarlo". El marketing, en cambio, implica los esfuerzos que se llevan a cabo para conocer y satisfacer las necesidades del cliente.

La finalidad del marketing es crear y conservar clientes. Es una apuesta más inteligente que la centrada en la venta, ya que es a largo plazo. Con un buen marketing —que diferencie positivamente al despacho, que dé visibilidad y que fortalezca el prestigio de los abogados— la venta es superflua.

El marketing jurídico —compatible con la ética, la deontología y la dignidad de la profesión de abogado— es "elegante" por definición. Está muy lejos de cualquier presión al cliente, inherente a la venta. El marketing jurídico tiene como objetivo atraer clientes sin venta, con dignidad; y, sobre todo, conservar los clientes, fortalecer la lealtad de los mismos. Los abogados deben evitar la venta, puesto que perjudica su credibilidad.

Tercero: "el marketing es un gasto"

El marketing no es un gasto. Es una inversión, la mejor inversión, junto con la formación, del despacho de abogados. Es un error concebir el marketing como un coste. Que el marketing sea una inversión no implica que el bufete deba invertir mucho en marketing.

El éxito en marketing lo origina la estrategia, no la inversión llevada a cabo. El éxito del marketing no reside en un plan de marketing con un gran presupuesto. Reside en la calidad de los mensajes transmitidos y en la capacidad de dar a los clientes, actuales o potenciales, información y consejo.
Cuarto tópico: "el marketing es un recurso al alcance sólo de los grandes despachos"

No, cualquier bufete puede aplicar el marketing, con independencia de su especialidad, tamaño o antigüedad. Los grandes despachos acostumbran a integrar en plantilla profesionales del marketing y de la comunicación. Son conscientes de que la construcción de la marca es un activo muy valioso. Los despachos pequeños pueden externalizar el marketing en una consultora que conozca la realidad de los abogados. Los bufetes medianos pueden optar por las dos soluciones.

La principal estrategia en el mundo empresarial no es el crecimiento (las fusiones y las adquisiciones) ni las alianzas. La principal estrategia es la diferenciación. Cualquier despacho o abogado puede diferenciarse positivamente de la competencia.

Quinto: "el marketing es impropio de la profesión de abogado"

Este es un tópico que tiene su origen en la época en que la competencia en el mundo jurídico era mínima. Surgió igualmente a raíz de la confusión del concepto de marketing con las ventas y la publicidad.

Hoy día, en la era de la información y del marketing, organizaciones y profesionales de todo tipo aplican el marketing: profesionales liberales, empresas industriales y de servicios, administraciones públicas, asociaciones sin finalidad de lucro, etc. La competencia más directa de los abogados (gestores administrativos, graduados sociales, etc.) aplica el marketing. Estos colectivos profesionales —más pequeños, pero más flexibles y con una cultura empresarial fuertemente orientada al consumidor jurídico— han ganado cuotas de mercado a los abogados e influencia en la sociedad (poderes públicos). La abogacía, en conjunto, no ha sabido reaccionar.

Como dijo Francis Bacon: "El que no aplique nuevos remedios, debe esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo".

Sexto: "el abogado no tiene tiempo para aplicar el marketing"

Todo despacho debería dedicar un tiempo de manera periódica a definir hacia dónde desea orientar su negocio, dónde quiere llegar y cómo, y hacer el seguimiento de ello. En la práctica, los abogados difícilmente planifican a medio o largo plazo, a menudo a causa de que se centran básicamente en la gestión del día a día.

A parte de las tareas del día a día, hay tres procesos básicos en una empresa y, por extensión, en un bufete de abogados: la gestión de la marca (del despacho o del abogado), la diferenciación positiva respecto a la competencia y la gestión de la calidad de servicio, para conservar o fidelizar a los clientes. Todo esto es marketing.

Claves del marketing jurídico

1. Apoyar el marketing en una excelente base técnica, en derecho, de los profesionales y calidad de servicio. Sin calidad jurídica no hay marketing eficaz.

2. Tener claro que el marketing es más fácilmente aplicable en los pequeños y medianos despachos que en los grandes, dado que su estructura es menos compleja. La autolimitación (mentalidad) de los pequeños y medianos es la principal ventaja de los grandes despachos.

3. Entender realmente el negocio, las necesidades de los clientes. Aumentar la interacción con estos.

4. Incorporar el marketing como una filosofía y una función de todo el personal (integración del marketing y los recursos humanos).

5. Entender que el prestigio y la promoción del despacho pasa por la de sus abogados y la de sus abogados por la del bufete.

6. Crear verdaderos equipos —profesionales con valores, visión de futuro y objetivos compartidos— e implicarlos en la consecución de la imagen de marca deseada.

7. Identificar el tipo de clientes deseados, definir una estrategia y basarla en la diferenciación. Cuando el marketing se basa en la imitación, deja de ser marketing.

8. Elaborar un plan de marketing consensuado. Un plan sencillo, pero no simple, para posicionar al despacho, las especialidades y los abogados.

9. Crear una categoría de mercado en la que el despacho pueda ser el primero.

10. Evitar competir en honorarios bajos. Competir añadiendo valor al cliente.

11. Transmitir, a través de los canales comunicativos adecuados, la personalidad del despacho y el conocimiento de sus abogados, la identidad de marca, para reforzar la reputación.

Fuente: http://noticias.juridicas.com/areas_tematicas/nj_marketingjuridico/

APRECIADO LECTOR: la finalidad de este post no es crear opiniones en contra de los abogados, espero que le sirva a aquellos abogados y estudiantes de abogacia. Por favor no hacer ningun tipo de comentario en contra de los abogados, el que no le interesa que no entre, gracias.

MÁS INFORMACIÓN

http://www.taringa.net/posts/info/1331045/Marketing-Jur%C3%ADdico.html

Fuente:taringa.net
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Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

MARKETING JURIDICO

UNA NOOCION DE MARKETING JURIDICO

Francesc Domínguez en Noviembre 2001 escribia lo siguiente :

El ejercicio de la abogacía ha cambiado. La profesión se ha masificado, la práctica del derecho se está internacionalizando, han surgido nuevos competidores de otras profesiones, las nuevas tecnologías han acelerado los procesos de gestión en los despachos, hay un número creciente de fusiones y alianzas entre bufetes, etc.

En un mercado jurídico altamente competitivo y con nuevos retos, el abogado necesita cada vez más conocer y utilizar las técnicas de gestión empresarial, y, entre ellas, la disciplina clave, el marketing, como en cualquier empresa de servicios profesionales. Y no hay ninguna duda de que a los ojos de los clientes -cuya percepción, en definitiva, es lo que cuenta- un bufete de abogados es una empresa de servicios, aunque con unas características específicas en la que la relación de confianza entre el abogado y el cliente es básica.

Sin duda, el abogado puede utilizar técnicas de marketing, técnicas respetuosas con la ética y la deontología profesionales, con la dignidad de la profesión de abogado. Los propios abogados, tal y como constato durante los cursos y conferencias sobre marketing para abogados que imparto, comienzan a estar convencidos de ello.

En general, la ausencia de uso de técnicas de marketing por parte de la abogacía se ha debido a que ha tendido a confundir el marketing con la publicidad o la venta, y la producción del servicio jurídico con su marketing. La confusión entre los mencionados conceptos ha llegado hasta el punto de que muchos abogados han creído que si un abogado es un buen letrado no necesita el marketing.

La finalidad básica del marketing es crear y ofrecer valor. El marketing jurídico, en concreto, es el nexo de unión entre el abogado y el mercado. Ayuda al despacho a orientar mejor sus recursos y esfuerzos, y hace que sus cualidades diferenciales sean reconocidas. El marketing es un proceso de construcción de mercados y posiciones, no sólo de promoción o publicidad. Facilita al abogado la posibilidad de darse a conocer, de diferenciarse positivamente de la competencia y de fortalecer su imagen. La aplicación del marketing debe tener siempre como base la excelencia técnica, en derecho, del letrado. A diferencia de otros sectores del mundo profesional, la publicidad, como actividad de promoción, en el marketing jurídico no tiene un papel principal.

En definitiva, la finalidad básica del marketing jurídico es crear y conservar clientes, diferenciar al despacho de la competencia y construir una marca, del abogado o del bufete. Un despacho con personalidad y carácter, con marca, implica para la mayoría de los clientes potenciales una garantía de calidad y una reducción del tiempo dedicado a la elección de letrado o de despacho. Disponer de una marca potente evita al abogado la competencia en precios y la erosión de márgenes. Evita que el principal criterio de decisión del cliente a la hora de contratar los servicios del abogado sea, a parte de la lógica recomendación, el precio. Todo esto es lo que se entiende globalmente por el concepto de marketing jurídico.

Francesc Domínguez.
Consultor,
MJC-Marketing Jurídico Consultores.

www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
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Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y 8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación y consultoría en MARKETING JURIDICO - LIDERAZGO - GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES , asesorías a nivel nacional e internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile

The Little Black Book: Creating a Marketing Habit in 21 Days

Paula Black's Little Black Book For the next 48 hours Paula Black will be offering an impressive opportunity to anyone who purchases "The Little Black Book: A Lawyer's Guide To Creating A Marketing Habit in 21 Days." Readers who purchase the book will receive "The Smart Lawyer's Toolkit," a compilation of advice from more than 30 of the most sought-after experts in the legal arena (including myself!). Click here for details.

Tags: Marketing

Posted on June 15, 2009 by Larry Bodine

Fuente:Larry Bodine
Difundan libremente este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

Posted on June 17, 2009 by Larry Bodine

Blogger Not Surprised that Black Lawyer was Hired as "Marketing Tool"

Heather Milligan, law firm marketing, marketing director Former associate Venus Yvette Springs, an African-American lawyer at Mayer Brown's Charlotte, N.C., office has filed a Title VII discrimination suit that claims the law firm used her as a "marketing tool" before firing her in 2008.

So what? says Heather M. Milligan, Director of Marketing at Barger & Wolen in Los Angeles, and author of The Legal Watercooler. She derided the claims in the lawsuit, saying, "I hate to break the news to anyone reading this: EVERY lawyer in the firm is a potential "marketing tool" for the marketing department."

Springs, a magna cum laude graduate of Duke Law School, alleges that when she was hired in 2007 there were only two other African-Americans at the firm's Charlotte office and no others in the real estate practice group where she worked. (For a copy of the complaint, visit Above the Law).

"Springs was hired, in whole or in part, because the Charlotte office needed to increase its number of African-American attorneys," the suit says. "Upon information and belief, firm documents refer to the hiring of an African-American as a 'marketing tool.' Springs was used as a marketing tool, asked to attend on behalf of Mayer Brown bar and other functions where diversity would be perceived as a positive."

Springs says she was fired despite high marks from her superiors in part to make way for a white female employee hired to bring in business from Bank of America. Above the Law reported that there were significant layoffs at Mayer Brown in November. Charlotte and New York were hit hard when the firm let go of 33 attorneys just before Thanksgiving. Mayer Brown said in a statement that they believe her claims have no merit.

"Grow up," Milligan wrote. "We're all tools of the firm because we are part of the firm's success or lack thereof (yes, even I am a tool of the firm). "I hate to break the news to anyone reading this: EVERY lawyer in the firm is a potential "marketing tool" for the marketing department.

You write well? I'm making you editor of the blog. Tool.
You speak well? You are off to that conference. Tool.
You present well? You are representing the firm at the exhibit hall table at the industry conference. Tool.
You social?? I'm sending you to any and every cocktail party, table of ten I need to fill. Tool.

"We all have a role to play. Those who embrace these roles will find success within the firm's political structure, and through their business development efforts. Those who reject it ... well, good luck finding a new job once your lawsuit hits the Internet."

Tags: Current Affairs

Posted on June 16, 2009 by Larry Bodine

martes, junio 02, 2009

COACHING: TISOC, EL TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN, ¿QUE SIGNIFICA?

Talento: ¿Qué significa el talento en una organización?

Lic. Olga Edith López Abril

¿Qué significa el talento en una organización?

Lic. Olga Edith López Abril

autores@tisoc.com

Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.

El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el talento humano de las organizaciones. Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y preguntarnos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER. ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer es el primer error de la gestión de talento.

El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves: identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.

Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que, aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.

Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.

Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE define el talento, en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio propio, de la organización y de la sociedad.

Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que interactúan con las variables contextuales y determinan la conducta organizacional. Según lo anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la hora de gestionar talento.

Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir, pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).

La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas. Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito. Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.

Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a la productividad empresarial.

De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.

Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso, incluyendo los motivos que cada uno tenga.

Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean, determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y evolucionar, y para adaptarse al cambio.

Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo así será posible retener los talentos.

(La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional y cuenta con estudios de Maestría en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo en Bogotá, Colombia. Actualmente es la editora de "El rincón del Coach" y dirige la Editorial Sumasabes)

Fuente:TISOC
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

lunes, junio 01, 2009

TYHE NATIONAL LAW JOURNAL

Supreme Court to hear 'business methods' case

The U.S. Supreme Court on Monday set the stage for a landmark decision on the patentability of 21st century creations from software to biotech — an issue on which Supreme Court nominee Sonia Sotomayor could make a significant difference if confirmed. Justices agreed to review the case Bilski v. Doll, a challenge to a ruling last fall by the U.S. Court of Appeals for the Federal Circuit that narrowed the patentability of so-called "business methods," shorthand for a broad range of processes not tied to manufacturing.

Appeals Court Weighs Patent Dispute in Export Case

The U.S. Court of Appeals for the Federal Circuit met en banc Friday afternoon to examine a hot button issue in the intellectual property world: whether patents on processes are protected by a law that says a company can be held liable for infringement for exporting the components of an invention patented in the United States to be manufactured abroad.

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Supreme Court Roundtable

Supreme Court correspondent Tony Mauro and a panel of distinguished Supreme Court practitioners, each of whom argued one or more cases in the 2008-09 Supreme Court term, analyze the changes in the Court this term, the strategies of the lawyers who won and lost, and the outlook for the 09-10term. Monday, July 6 Georgetown Univ. Law Center. Call 202-828-0362 or click here for information to attend.

Press and Guantanamo Lawyers Score Victory Over Documents

A coalition of news organizations and Guantanamo lawyers won a round in federal court this morning, when a judge rejected the government's request to seal hundreds of unclassified documents.

Sotomayor's Law Clerks Sing Her Praises

On Monday the White House released a joint letter signed by 45 Sotomayor clerks and sent to leaders and members of the Senate Judiciary Committee.

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SAGE Disaster Recovery Seminar 6/16

On June 16, join SAGE for a breakfast seminar to get your Disaster Recovery Plan out of limbo by developing realistic objectives for getting your people and systems back to work in a reasonable manner. The seminar will cover how small/medium firms can develop affordable DR plans, put them in place, and new options for back-up and recovery. To learn more or register, please visit www.sagesol.com/lt/.

White House Expands Stimulus Lobbying Rules

Late Friday, White House ethics counsel Norman Eisen posted an update on the White House blog, expanding the administration's restrictions on lobbying for stimulus money beyond federally registered lobbyists to all persons pushing for funding.

If you have Twitter account, you can now follow NLJ Editor in Chief David L. Brown at twitter.com/davidlbrownjr. Follow him for links to key stories and updates from the NLJ newsroom. You can also track news on Twitter from the NLJ's Washington bureau at twitter.com/legal_times.

miércoles, junio 24, 2009

EE.UU. vuelve a caer con el márketing viral

Los anuncios de una película generan miles de llamadas sobre avistamientos de alienígenas.

El 'advergaming' se populariza

Las firmas de profesionales reciben el apoyo del TEAC frente a la Inspección

Javier Barranco Saiz

jueves, junio 18, 2009

Mejore la relación entre su empresa y la prensa

Si su empresa no está conforme con el trato que le dan los medios de comunicación, le presentamos algunas claves para obtener mejores resultados.

miércoles, junio 17, 2009

martes, junio 02, 2009

Talento: ¿Qué significa el talento en una organización?

Lic. Olga Edith López Abril

lunes, junio 01, 2009

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Supreme Court Roundtable

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SAGE Disaster Recovery Seminar 6/16

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