miércoles, octubre 14, 2009

tecchile: Redes sociales obligan a los ejecutivos a redefinir sus espacios de privacidad

Redes sociales obligan a los ejecutivos a redefinir sus espacios de privacidad

¿Puede hoy alguien considerarse realmente "fuera de servicio"? Facebook, Twitter y la Blackberry, que hacen que el usuario esté disponible 24 horas al día, están borrando la línea divisoria entre la vida profesional y la personal.

De acuerdo a un análisis de Wharton University, el proceso de elaboración de reglas y normas sociales para lidiar con el alcance cada vez mayor de las comunicaciones modernas está dando sus primeros pasos y serán, en gran medida, los individuos y las empresas las que las modelen. Las diferencias entre las generaciones en lo que respecta a la accesibilidad vía Internet también será un factor que exigirá un consenso sobre cómo y cuándo se debe considerar correcto el contacto con compañeros, superiores o clientes.

"Hay problemas enormes de etiqueta en los nuevos medios de comunicación sociales, sobre todo en los del tipo interactivo", observa Nancy Rothbard, profesora de gestión de Wharton. "¿Qué puede suceder si su jefe decide añadirlo a su lista de amigos de Facebook? Ése es el dilema. ¿Será posible rechazar esa solicitud si no son amigos?".

Arma de doble filo

De acuerdo con Rothbard, las nuevas tecnologías de comunicación están erosionando las fronteras entre la vida personal y la profesional, lo que para las empresas es "un arma de doble filo". "Por un lado, permite la flexibilidad. Bajo algunos aspectos, usted gana en eficiencia, pero también puede ser víctima de agotamiento, debido a la posibilidad de estar 100% disponible en cualquiera momento", afirma.

La Blackberry, por ejemplo, permite a los padres asistir a los partidos de fútbol de los hijos y, al mismo tiempo, mantener contacto con los compañeros de la oficina, pero ahí se ha dejado de respetar una nueva frontera.

Facebook ha transformado la web en el campo de batalla decisivo en lo que se refiere al correcto comportamiento en las redes sociales. Inicialmente mucha gente en el mundo de los negocios intentó usar LinkedIn para contactos profesionales, dejando Facebook para asuntos personales. Gradualmente, sin embargo, compañeros de trabajo, clientes y jefes se volvieron "amigos".

Una cuestión generacional

Aunque trabajadores y ejecutivos más antiguos pueden tener una página en Facebook, eso no es esencial para ellos. En cambio, los jóvenes que están entrando en el mundo corporativo se comunican por éste y otros medios con una frecuencia mucho mayor. "Actualmente, existe una tensión entre los enfoques de esas dos generaciones", observa Mónica McGrath, profesora adjunta de gestión de Wharton.

Aunque la "etiqueta" de las redes sociales todavía esté definiéndose, se prevé el surgimiento de formas estandarizadas. Y es que en general, las normas corporativas evolucionan a través de políticas oficiales, sobre todo por la realidad que brota de sus bases. "La pregunta es la siguiente: ¿hasta qué punto se quiere estar disponible? Los jóvenes de hoy están dispuestos a estarlo bastante. Por ello, las normas continuarán evolucionando según la generación que lidere la empresa", señala McGrath.

Aunque las normas estén en transición, dice la ejecutiva, las empresas no debieran intentar crear normas por medio de políticas oficiales: "las personas tienen que decidir lo que tiene sentido. A mucha gente no le importa si ya es medianoche y el jefe continúa mandando e-mails; pero a algunas esto no les gusta. Si las prioridades de su familia son diferentes de las prioridades de su jefe, ése es un problema que usted tendrá que resolver".

Ejemplo a seguir

Sigal Barsade, profesora de Gestión de Wharton, agrega que los principales factores determinantes de la socialización en cualquier empresa son constituidos por el modelo de administración de los gestores. Los trabajadores observan a los gerentes y sus supervisores inmediatos para ver lo que es aceptable y, mejor aún, lo que es recompensado dentro de la empresa. Eso tiene mucho más peso que las reglas corporativas dictadas por el departamento de recursos humanos.

Con todo ese poder, ¿los gerentes no empezarían a exigir disponibilidad ilimitada todo el tiempo? No necesariamente, dice Barsade. "Los gerentes reconocen, cada vez más, las desventajas de la disponibilidad constante y, tal vez, tengan hasta que impedir a los empleados que usen excesivamente tecnologías como el Blackberry, pues ellos mismos tendrían que estar igualmente disponibles en el otro extremo de la relación, lo que podría ser un problema", sentencia.

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Rodrigo González Fernández
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martes, octubre 13, 2009

Marketing + Recursos Humanos: el entendimiento entre ambos departamentos es una urgencia inaplazable

Marketing y Recursos Humanos: el entendimiento entre ambos departamentos es una urgencia inaplazable

Por Juan Carlos Alcaide

Permítanme que empiece presentándome: soy sociólogo, especialista en Marketing y llevo veinte años trabajando en consultoría y formación de comerciales. Como consultor-formador vivo una esquizofrenia propia de Anthoy Perkins en "Psicosis". Me confieso, tengo dos personalidades: a ratos soy un hombre de Marketing y vendo consultoría y asesoramiento comercial a las áreas de Marketing y departamentos de ventas, soy un consultor de Marketing; pero, otras veces, como formador, mi interlocutor es el departamento de Recursos Humanos. Soy uno más del mundo de las consultoras de Recursos Humanos, ¿les parece conocida esta dicotomía?

Por eso, y con perdón puesto que suena a falta de humildad, sé de lo que hablo. Veo de cerca el Marketing y veo de cerca los RR.HH. Hace años creía que eran dos enemigos, por suerte, conciliables. Ahora, con el paso del tiempo, y también por suerte, los veo como dos vecinos que no conviven, se limitan a saludarse por la escalera. Pero tienen intereses comunes en la comunidad aunque, a duras penas, alinean sus posiciones al tomar decisiones. Es necesario que los vecinos se conozcan y comprueben que no son tan distintos, que sus intereses, en realidad, son los mismos: los de la comunicad (la empresa). Por tanto, sus visiones e intereses son conciliables. Y así debe ser, debemos lograr la conciliación entre Marketing y Recursos Humanos. Y a ello me voy a dedicar en esta sección, a encontrar los puntos de confluencia, la necesaria intersección entre dos departamentos vecinos. La conciliación de posturas es una urgencia inaplazable.

Es necesario superar los reinos de taifas. Históricamente, la estructura empresarial ha vivido de la organización basada en los "cinco enfoques". Un área gerencial central coordinaría un departamento de Marketing, otro de Recursos Humanos, otro de Producción-Fabricación, otro de Administración y Finanzas y, por último, los imprescindibles Sistemas de Información. En la actualidad es necesario avanzar hacia un enfoque unitario de la gestión en el que se achate la organización, se propicie la visión gerencial integral y se eliminen los intereses departamentales en favor de un interés supremo: el beneficio empresarial y el largo plazo. La estrategia es común y asumida por todos. No hay intereses diferentes sino colaboración sinérgica y coordinada.

La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y Recursos Humanos como representantes, ambos, de la Dirección. Sintetizando mucho (y resumiendo modelos clásicos, en este caso de Mckinsey), la Cultura Empresarial constaría de Misión, Visión, Valores, Estilo de liderazgo- dirección empresarial, Estrategiaposicionamiento (cómo quiero ser percibido), Gestión de los Recursos, y Sistemas y Procedimientos. Una mirada a dichos elementos nos permite tener una visión de conjunto de la Orientación de la Cultura de la Empresa.

Pues bien; para que no sean papel mojado es evidente que Marketing y Recursos Humanos, en dependencia jerárquica de la Dirección General, deben alinearse para que dichos elementos estén escritos (principio básico de la Dirección Estratégica) y sean retadores pero se puedan cumplir, difíciles
pero alcanzables, estimulantes de puertas para dentro (Recursos Humanos) y marquen el corsé relacional con el mercado y los Clientes (Marketing).
La implantación de la Cultura y la Estrategia Empresarial requiere de la fusión entre los intereses de dentro y los de fuera. La Cultura Empresarial de éxito, la Cultura Empresarial de hoy, de Orientación Cliente, requiere de Marketing y Recursos Humanos trabajando codo a codo, no por separado.

La gestión empresarial, si se piensa fríamente, se basa en lograr lo que en nuestras formaciones resumimos en el mnemotécnico AVER: Atraer clientes, Vender a los clientes, lograr una Experiencia que merezca lo que el cliente paga y lograr Retener a los clientes a lo largo del tiempo. Toda la estructura empresarial se basa en vender con beneficio. Si no se vende con beneficio, y salvo que uno trabaje
en la Administración Pública, no tiene sentido la empresa.

La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente

requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y RR.HH.

como representantes, ambos, de la Dirección.

Atraer y Vender. El Marketing puede guiar para atraer clientes. Decir qué clientes y hacer atractiva la propuesta empresarial es cosa de ese departamento. Pero la selección de los marketers, la captación correcta y acorde con la estrategia de la empresa, la selección afín al estilo de la compañía (el employer branding es un concepto cada vez más necesario), la gestión de vendedores, su retribución (que tanto afectará a la captación con calidad de clientes de calidad), la formación de los mismos (y su correcto dominio y manejo de los argumentarios de venta que ha de diseñar Marketing), ¿no requieren una meticulosa y perfecta alineación de posturas, un trabajo conjunto y cotidiano, una confluencia de esfuerzos entre Marketing y Recursos Humanos. Pensamos que sí: si no se produce, no hay éxito.
La Experiencia cliente La sensación que se lleva un cliente en un parque temático Disney o en un hotel vacacional ¿depende más de Marketing o de Recursos Humanos? Yo he tenido mis dudas durante años. Ya las he disipado: de ambos. En el sector servicios, los empleados son el servicio y componen las experiencias del cliente. Por tanto, construir la puesta en escena es cuestión de conocer las necesidades del cliente, cosa del Marketing; hacer unos protocolos, cosa del Marketing; e implantarlos con eficacia, cosa de los Recursos Humanos. ¿O no es así? ¿No es cosa de la formación implantar modos de hacer y construir una experiencia cliente digna de ser memorable por la excelencia lograda?
La Retención de clientes, la fidelización rentable es la cuestión crucial del Marketing de hoy, no cabe duda. Pero, ¿se logrará la fidelización del cliente en el marco de una plantilla desmotivada, no incentivada, sin liderazgo? ¿Dónde será más fácil implantar un eficaz programa de fidelidad, en una empresa con empleados con sentido de pertenencia o en otra donde los empleados están de paso? "Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos, clientes contentos y fijos". Es una frase que escuché de un directivo al que entrevisté en 1995 en Valencia. Se llama Joan Roig y está a la cabeza de Mercadona.

¿Basura entra? ¡Basura obtienes! Empleados "basura" (mal seleccionados), con contratos "basura" (sin incentivos para la excelencia), es la antesala de ¡clientes a la basura!

Según investigaciones de BDO Estrategia, con dos mil directivos del área de Marketing (http://www.slideshare.net/Marketingdeservicios/presentacin-Marketing-de-servicios-ingls), casi el 20 por ciento de las compañías cree que perderá entre el 10 y el 20 por ciento de sus clientes este año. Mientras, casi un 6 por ciento prevé que la tasa de abandono se situará entre el ¡20 y el 30 por ciento! ¡Casi el 10 por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa de churn puede dispararse por encima de un alarmante 30 por ciento! Numerosas empresas optan por asumir tasas de abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de captación de nuevos clientes.

La estrategia aconsejable, sin embargo, es la de definir y aplicar Estrategias de Prevención del Churn, que pasen por el establecimiento de planes de fidelización y retención de clientes. En estos planes será fundamental la explicación al personal de que la fidelización es clave. Sin Recursos Humanos, Marketing no hará nada. Será vital formar a la gente en argumentación para la retención. Sin Recursos Humanos no se hará nada. Será trascendente, incluso indispensable, plantear incentivos para la fidelización de clientes. Sin Recursos Humanos, no se hará nada.

La figura es, a fuer de escueta, injusta, pues da un papel secundario, de soporte, a departamentos de la empresa como Finanzas o Producción que tienen un rol decisivo. Tampoco reconoce el peso de sistemas en la fidelización o en la venta (a través, por ejemplo, de los sistemas CRM) pero ensalza lo que pretende este artículo, el rol decisivo, articulado y conjunto, coordinado y unitario que Marketing y Recursos Humanos deben desarrollar para lograr el objetivo de añadir valor al cliente para captarlo y fidelizarlo en la implantación de la estrategia.

El entendimiento entre Marketing y Recursos Humanos es una urgencia inaplazable porque no hay empresa si hay reinos de taifas. El interés empresarial es uno: tener clientes que aporten rentabilidad a largo plazo. Y no hay, por tanto no puede haber, intereses contrapuestos entre Marketing y/o Comercial, de un lado, y Recursos Humanos, de otro. Recursos Humanos requiere de Marketing para implantar la Cultura previamente definida según las tendencias de mercado y el interés supremo del beneficio empresarial que se espera conseguir consiguiendo atraer el dinero desde el bolsillo del cliente. Y Marketing, a su vez, requiere de empleados bien seleccionados, bien motivados; requiere de una maquinaria perfectamente engrasada para poder lograr sus ventas y lograr la imprescindible fidelidad del cliente rentable.

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sábado, octubre 10, 2009

Cadbury presenta golosina y su flamante campaña publicitaria Guardar

Cadbury presenta golosina y su flamante campaña publicitaria

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La marca amplía su gama de productos con un innovador bombón. Además, dio a conocer su divertida campaña "Un hombre jamás será como un Cadbury entero"

Cadbury presenta golosina y su flamante campaña publicitaria

Cadbury continúa ofreciendo a sus consumidores las mejores opciones para disfrutar a través de la creación de su primer bombón, en un formato novedoso para la marca en la Argentina.

De esta manera, Cadbury presenta un exquisito bombón de chocolate con leche, relleno con una suave mousse de avellanas y una avellana en su corazón. Con un peso de 13,5 gramos por unidad, el nuevo bombón Cadbury, es la opción ideal para aquellos que buscan nuevos sabores y sensaciones.

"La combinación de la destacada calidad del chocolate Cadbury y el relleno especial de este bombón, convierten a esta opción en un producto novedoso e irresistible para regalar y regalarse en cualquier momento. El bombón de Cadbury fue diseñado especialmente para todos aquellos que quieren deleitarse y disfrutarlo con los cincos sentidos", destacó Pablo Tibaldi, Brand Manager de Chocolates.

Asimismo, la marca estrenó una divertida campaña publicitaria cuyo concepto principal se basó en que "Un hombre jamás va a ser como un Cadbury entero". La misma, además de tener un importante impacto en los consumidores, obtuvo el Lápiz de Oro por el comercial titulado "La Cuenta".

De esta manera se tomó al chocolate como la medida del placer absoluto y se la comparó a otro de los placeres de las mujeres: los hombres. En las mismas se pudieron apreciar diferentes situaciones cotidianas de tres parejas, donde el hombre comienza a sumar cuadraditos de chocolate por sus buenas acciones con sus respectivas parejas, según el "Chocolatómetro" de Cadbury, pero finalmente demuestra el concepto de la campaña, por su comportamiento desacertado ante ellas, restando la totalidad de los cuadraditos sumados anteriormente.

En relación a la campaña, Cadbury ha desarrollado un site www.comouncadburyentero.com, en el cual las mujeres pueden contar porqué sus hombres jamás serán como un Cadbury entero y la ganadora podrá ganar el peso de su hombre en chocolate.

En la web podrán encontrar también un test para saber si están con el hombre indicado, un chocolatetris y bajarse ringtones y wallpapers, entre otras divertidas aplicaciones.

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viernes, octubre 09, 2009

Mitos de Marca Personal VI: La Vocación, La Misión

09 octubre 2009

Mitos de Marca Personal VI: La Vocación, La Misión

El ex-Ministro Pedro Solves, Hannibal Laguna, Manu Sanchez, Luís Francisco Esplá y yo tenemos una cosa en común, estudiamos en los Maristas de Alicante.

Los años que pasé en ese colegio (con gran esfuerzo por parte de mis padres) fueron los mejores de mi vida y gran parte de lo que soy se lo debo a ellos.
Ya se que esto que digo es muy politicamente incorrecto en estos tiempos que corren. Parece que ahora para ser "alguien", cualquiera que haya pasado por una institución educativa religiosa debe contar historias truculentas, extrañas, traumáticas y terribles. Pero en mi caso y en el de las personas que conozco no es así, más bien todo lo contrario.
Lo siento, supongo que diciendo estas cosas nunca llegaré a ser "alguien".

Una de las cosas que me llamaba la atención y me producía una gran curiosidad era eso que algunos profesores y compañeros seminaristas denominaban, La Llamada.
En esos tiempos preInternet y preDospuntocero, La Llamada era algo parecido a recibir un Twitt de Dios en el que te pedía que te convirtieses en Follower suyo.
Nunca entendí muy bien como funcionaba eso y sigo teniendo esa curiosidad.

Pero no es algo exclusivo del mundo religioso. Toda la literatura de Desarrollo Personal y también de Marca Personal y Gestión de Carreras está salpicada con esta idea de La Misión y La Vocación. Pero igual que me ocurría en los tiempos del colegio, es algo que no acabo de experimentar.

¿De verdad existe algo como una Misión vital? Si no sabes lo que es y eso te hace sentir mal no te preocupes, no estás solo/a.

Parece que hay un mito que circula por ahí y que dice que hay una carrera perfecta para cada uno de nosotros. Y eso asusta, la verdad. Además tiene un efecto perverso que provoca que haya mucha gente sentada en su cubículo esperando que le llegue La Iluminación.

Sinceramente, creo que no hay una Llamada, una Misión profesional, una carrera perfecta. Tampoco creo que siga vigente el concepto de Carrera pero esa es otra historia.

Si eres una persona normal, seguramente tendrás un montón de intereses, pasiones, prioridades y habilidades que te hagan único. Al mismo tiempo, a medida que evolucionas y cambian tus circunstancias vitales, también lo harán tus criterios profesionales. Por eso tu profesión ideal, la que te parece perfecta a los veinticinco no tiene nada que ver con la que te ha convertido en un "pringao" a los cuarentaydos.

Así que empieza a olvidarte de la fantasía de La Llamada, La Vocación y no te agobies si no sientes nada parecido. Hay muchas profesiones, tareas y misiones que pueden encajar contigo y hacerte feliz.

Pero hay un lado negativo en todo esto. A partir de ahora ya no tienes excusa para no hacer nada, para quedarte bloqueado esperando La Llamada. Debes dejar de esperar y empezar a actuar hasta encontrar un camino en el que te sientas a gusto.

En resumen, tu profesión no te llega por ciencia infusa, la tienes que buscar.

NOTA: El jueves 15 estaré en Elche participando en el Evento de Networking para Emprendedores y Profesionales que organiza Networking Elche. Nos vemos allí.

Etiquetas: Mitos

Publicado por Andres, viernes, octubre 09, 2009

Fuente<http://www.marcapropia.net/2009/10/mitos-de-marca-personal-vi-la-vocacion.html>
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jueves, octubre 08, 2009

Inyectando vida nueva en modelos de negocio antiguos

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Inyectando vida nueva en modelos de negocio antiguos

Cuando la economía pasa por dificultades, la directiva normalmente analiza con lupa la empresa en un intento de identificar donde recortar o controlar mejor los costes que están socavando los beneficios. Pero concentrar toda la atención en los gastos tal vez no sea la mejor forma de ayudar a la empresa a mejorar su rendimiento. Hay una opción más inteligente que consisteen analizar la situación de la empresa de una manera más amplia.

"Analice en profundidad el modo en que usted hace negocios", aconseja Raphael Amit,, profesor de Gestión de Wharton, en un nuevo estudio: "Innovación del modelo de negocio: creando valor en tiempos de cambio". Amit y Christoph Zott, profesor de Iniciativa Empresarial de la escuela de negocios IESE, explican que hacer un modelo de negocio más innovador es el secreto para el éxito duradero de cualquier empresa. "En otras palabras, lo que proponemos es una alternativa al recorte de costes", dice Amit. "En vez de recortar costes para preservar su rendimiento final, usted aumenta la facturación y su rendimiento descubriendo nuevas formas de hacer negocios."

El examen minucioso de un modelo de negocio debería ser "el punto de partida para que el empresario descubra una forma de servir a su clientela de un modo diferente, sin que tenga que producir un producto o servicio nuevo, ya que el coste de eso sería mucho mayor", dice Amit. "Hay costes asociados al cambio del modelo de negocio de la empresa constituida. Por norma, sin embargo, éstos son substancialmente menores que los costes asociados a un proyecto de I+D de largo plazo".

Pero cambiar el modelo de negocio es difícil por diversos motivos, dice Zott. "Primero, eso requiere un pensamiento holístico, lo que no es simple. Es mucho más fácil optimizar las partes de un negocio —por ejemplo, los procesos de comercialización o la contabilidad— que todos sus aspectos". En segundo lugar, dice, "toda cambio genera oposición dentro de la empresa. Es difícil modificar o impedir hábitos profundamente arraigados". Por último, es preciso "coraje, perspicacia e iniciativa emprendedora para hacer las cosas de manera diferente de cómo se hacían antes, y diferente también de la forma en la que la mayor parte de los competidores todavía las hacen. Esas son habilidades raras en la mayor parte de las empresas".

Son pocas las empresas que buscan ir más allá de su modelo de negocio. Según explican los autores, eso hacen empresas como la española Inditex, que es la excepción, y no la regla. La empresa, dueña de marcas globales como Zara, se ha hecho muy conocida por su modelo de negocios integrado y extremadamente vertical. "La empresa realiza diversas actividades en sus propias instalaciones o controla actividades que, a primera vista, podrían ser subcontratadas, porque parecen agregar poco valor", dice Zott. "Pero ese modelo tan integrado de Inditex es una ventaja increíble en términos de rapidez respecto a la competencia, ya que le permite introducir, en poco tiempo, nuevos diseños de ropa en las tiendas".

Ese es sólo un ejemplo, pero debería ser suficiente para llevar a la directiva y empresarios a preocuparse por la innovación del modelo de negocio. Tal y como ha demostrado Inditex, una innovación de ese tipo puede no sólo revelar la existencia de una fuente despreciada o infrautilizada de beneficios, también puede ser una fuente de ventaja competitiva: la competencia verá que es más difícil imitar, o replicar, un nuevo modelo de negocio que un nuevo producto o proceso. En otras palabras, cambiar con éxito un modelo de negocio puede hacer que se supere a la competencia y dificultar que otras empresas nos alcancen. Además de eso, una vez que la empresa gana ventaja competitiva en relación a los competidores replanteando su modelo, las empresas deben estar alertas a la posibilidad de que la decisión de no innovar puede llevar al competidor a hacerlo.

Apple es una empresa que ganó cuota de mercado a través de la innovación de su modelo de negocio. Durante buena parte de su historia, la empresa se centró en producir hardware para ordenadores personales. Cuando, sin embargo, creó el iPod y la descarga de música a través de iTunes, se convirtió en la primera empresa de electrónica en introducir la distribución de música como parte de su modelo de negocio. De acuerdo con los autores, "en vez de crecer introduciendo un nuevo hardware en el mercado, Apple transformó radicalmente su modelo de negocio incorporando una relación ya existente con su clientela de hardware semejante al modelo "maquinilla y hoja de afeitar" de empresas como Gillette. De esa forma, la empresa amplió el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio".

Inspiración del consejo de administración

Una combinación de factores inspiró a Amit y Zott a estudiar la innovación del modelo de negocio. Ellos percibieron que los avances de la tecnología de la información habían permitido a las empresas a hacer negocios de una forma diferente de cómo se hacían en el pasado. Amit se acuerda también de que con su experiencia en diversos consejos de administración se había dado cuenta de que cambiar la forma en que una empresa hace negocios podría ampliar considerablemente el valor generado para el accionista. "Observé la diferencia entre la estrategia de la empresa —es decir, cómo se posicionaba la empresa firmemente en el mercado en relación a la competencia y cómo obtenía su ventaja competitiva — y el modelo de negocio que empleaba, o sea, la forma en la que las empresas hacen negocios", explica. Cada una tiene un conjunto de valores propios que necesita tomarse en cuenta.

Las empresas generalmente se preocupan mucho de su estrategia a costa del análisis del modelo de negocio, dice Amit. Uno de los objetivos del estudio es "alertar a los directivos y empresarios para que reflejen profundamente, y de modo cabal, su modelo de negocio —es decir, sobre la estructura de la empresa, sobre la forma de hacer negocios—, además de pensar también en la estrategia utilizada", dice.

Modelos radicalmente innovadores pueden hacer que el destino de la empresa cambie. Ellos pueden cambiar industrias enteras, dice Amit, citando como ejemplo el nuevo modelo de negocio desarrollado por Better Place, la compañía californiana de coches eléctricos de Shai Agassi. Para vencer el desafío del agotamiento frecuente de la batería y que el abastecimiento de los coches se logra a través de la quema de carbón fósil, Agassi y su equipo cambiaron el modelo de negocio para adecuarse al producto, y no el contrario, como sucede con frecuencia.

Así como las operadoras de telecomunicaciones crearon una red inalámbrica para posibilitar la comunicación a través de ese sistema, Better Place construyó una red que posibilitaba el desplazamiento de los vehículos eléctricos por medio de puntos de abastecimiento y puestos de cambio de batería alimentados por energía renovable. La empresa está creando un ecosistema de compañías que producirán coches eléctricos con baterías que pueden ser intercambiadas o recargadas en los puestos. Las empresas fabricarán también baterías, abrirán concesionarios y mucho más. Así como los clientes de las empresas de telecomunicaciones pagan por minuto en la red inalámbrica, la clientela de Better Place pagará por kilómetros rodados. Los vehículos se convertirán en el medio de generación de ingresos de la empresa.

"La empresa pensó en una manera nueva de cambiar la industria del automóvil de un modo que aliviara la dependencia de los combustibles fósiles. Es bueno para el medio ambiente, bueno para la seguridad nacional y bueno para los consumidores", observa Amit. Better Place "podrá inclusive dar un coche al cliente en pago de una tarifa nominal, ya que los ingresos vendrán del alquiler de la batería, así como la operadora de móvil da al cliente un aparato gratis para que él lo utilice en su red". El modelo de negocio de Better Place, dice él, dio un giro radical a buena parte de lo que se pasa en el sector de automóviles. "Actualmente, cuando el cliente compra un coche en un concesionario, la empresa no gana nada cuando el cliente utiliza el vehículo. El modelo de negocio de Better Place se basa en la utilización del vehículo. Es un modelo de negocio diferente". (Para saber más sobre Better Place, vea entrevista reciente de Agassi en Knowledge@Wharton:http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2315&specialid=90.)

Qué, cómo y quién

Amit divide los modelos de negocio en tres elementos: qué hace la empresa, cómo están interconectadas las actividades y quiénes las ejecutan. Las empresas pueden desarrollar modelos de negocio innovadores alterando uno o más de esos elementos.

IBM cambió el primer elemento. Originalmente, la empresa suministraba hardware, después introdujo una serie de nuevos servicios como, por ejemplo, consultoría y mantenimiento de TI en los años 90. En 2006, esos servicios representaban más de la mitad de los 90.000 millones en ingresos anuales de la empresa. Hoy, IBM ya no trabaja con hardware: su negocio de ordenadores personales se vendió a Lenovo hace algunos años.

Priceline.com se distinguía de otras agencias de viajes online por haber descubierto un nuevo medio de adquisición de billetes de avión y de reservas en hoteles. En vez de ser los hoteles y las compañías aéreas las que determinen el precio del billete y de la habitación, Priceline creó un mercado inverso, de modo que el cliente sugería un precio, que era entonces aceptado o no por el vendedor. La estructura era tan innovadora que Priceline registró la patente del negocio.

Con relación a la reformulación de la parte ejecutiva de las actividades de la empresa, Amit cita como ejemplo Japón. A principios de los años 70, el Gobierno de Japón había estipulado límites para el crecimiento de los grandes minoristas y su horario de funcionamiento. Toshifumi Suzuki, empresario del sector, percibió que si usaba un estilo de franquicia americana podría sortear las restricciones y expandir su negocio. Al cambiar el modelo tradicional de negocio, Suzuki consiguió abrir franquicias de 7-Eleven en todo el país.

En ambientes de negocios turbulentos como los actuales, es mucho más fácil hablar que actuar. "Cambiar todo el sistema de actividades en vez de optimizar las actividades individuales —como la producción—, requiere un raciocinio sistemático y holístico que puede ser muy exigente", señala el estudio. "Cuando sea preciso reaccionar a una crisis, cuando la empresa tenga que operar en tiempos difíciles, o cuando haya que aprovechar una nueva oportunidad, volver a pensar todo el modelo de negocio tal vez no sea la primera cosa que pase por la cabeza de un gerente".

La escasez de recursos financieros no debería impedir la revisión del modelo de negocio. "En un mundo fuertemente interconectado, principalmente en un mundo en que los recursos financieros son escasos, empresarios y directivos deben mirar más allá del producto y del proceso y concentrarse en maneras de innovar su modelo de negocio", observa Amit. "Eso puede ayudarlos a crear y a explorar oportunidades de nuevos beneficios y de flujos de ingresos que combatirán la caída de los beneficios y las presiones sobre los márgenes de ingresos, posicionándolos para la próxima crisis económica".

Por lo tanto, ¿por dónde deben comenzar los gerentes? El primer paso, de acuerdo con los autores, consiste en responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál el objetivo del nuevo modelo de negocios? En otras palabras, ¿cuáles son las necesidades objetivas que tienen que ser satisfechas por la nueva actividad?

2. ¿Qué nuevas actividades son requeridas para satisfacer esas necesidades?

3. ¿Cómo esas actividades pueden relacionarse entre sí de manera novedosa?

4. ¿Quién debería ejecutar cada actividad, la empresa o el socio? ¿Qué disposiciones novedosas en materia de gestión podrían habilitar esa estructura?

5. ¿Cómo se generará valor para la empresa para cada una de las partes involucradas?

6. ¿Qué permitirá a la empresa apropiarse del nuevo valor creado?

A buen seguro, las turbulencias financieras a menudo dejan a las empresas sin otra elección que revisar la manera en que hacen negocios. Los fabricantes de automóviles americanos se han visto obligados a cambiar su modelo después de años sin prestarle atención, dice Amit. El sector de servicios financieros también está en plena revolución, porque se ha dado cuenta de que el modelo que usa desde hace décadas ya no funciona. "Obviamente la industria de servicios financieros ha ganado mucho dinero en los años de prosperidad", dijeron los autores. "Si no estuviera en quiebra, no habría por qué pensar en su recuperación".

"El hecho es que revisar un modelo de negocio y repensarlo es tan importante cómo reevaluar —tal y como hacen la mayor parte de las empresas— la estrategia de negocios", dice Amit. "Es ahí donde entra el liderazgo, el liderazgo visionario. Pensar de manera nueva sobre el diseño de nuevos modelos de negocios y proporcionar un liderazgo fuerte que ponga en práctica los cambios organizativos que los modelos de negocio osados y visionarios exigen proporcionarán retornos en forma de crecimiento y de rentabilidad".

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azztel y el esquema de Ponzi para la captación de clientes

Jazztel y el esquema de Ponzi para la captación de clientes

Posted: 07 Oct 2009 02:52 AM PDT

evolucion banda ancha
Jazztel retorna al marketing piramidal mediante una campaña de captación de abonados que se sustenta en una estructura de Ponzi. El mecanismo,como siempre, cada cliente que nuevo que sea captado por otro cliente le genera un descuento de 60 euros en la siguiente factura.

A partir del segundo nuevo abonado que se capte, el descuento aumenta en 20 euros hasta un tope de 100 euros como máximo de descuento. Por ejemplo, si yo capto 3 usuarios nuevos, mi descuento es de 240 euros en facturas a consumir en un futuro. Los clientes captados también se benefician de un descuento que oscila entre 15 euros para líneas móviles a 45 euros por portabilidades de ADSL.

Por si fuera poco, el sistema se ve mejorado con un sistema de sorteos mensuales entre los clientes que hayan captado por importe de 25.000 euros. Estos sistemas están muy bien, siempre y cuando no se supere un determinado umbral de captación. Porque si se supera, Jazztel va a la quiebra automática. Veamos algunos números para andar por casa.

Supongamos como reto a batir a Telefónica y sus 5,24 millones de líneas en banda ancha (datos de julio 2009). A cierre del 1º trimestre Jazztel tenía una cuota de mercado de 429.641 abonados con una facturación de de 101 millones de euros. Sólo con multiplicar por dos sus abonados, implica una merma en facturación vía descuentos de 72,9 millones de euros, a diferir en los cobros de los meses siguientes y aumentando fuertemente sus costes operativos.

Aún así las pérdidas no serían muy elevadas, en torno a los 80 millones de euros, dado que se mantiene el ratio de facturación de los clientes nuevos junto con los costes de instalación y las futuras facturaciones de permanencia. Pero si la campaña tuviera un exito viral de una captación, de unos 2 millones de clientes, Jazztel se quedaba sin ingresos para los próximos dos años, que sumado a sus problemas financieros y a sus restructuraciones de deuda pondrían a la compañía contra las cuerdas.

En este caso, la compañía juega con la baza de no aceptar más altas de las que quiera conseguir, aproximadamente unos 100.000, para conseguir la cifra marcada por el plan estratégico de la compañia en un total de 510.000 clientes a cierre de ejercicio. ¿Conseguirá esta cifra de 510.000 clientes? Es probable e imagino que el spam más peligroso comenzará a aparecer de nuestro círculo más próximo.

Vía | El Pais, Cinco Días
Más Información | Jazztel – Campaña publicitaria, Jazztel – 1º Trimestre
En El Blog Salmón | Jazztel

miércoles, octubre 07, 2009

marca: Qué factores hay que tener en cuenta a la hora de elegir una Marca

Qué factores hay que tener en cuenta a la hora de elegir una Marca…?7 Oct
2009

Las marcas han existido desde los origenes mismos del hombre como un modo de darse a conocer, de marcar territorio o simplemente de dejar una representación que trascienda su propia existencia.

Hoy han evolucionado y se han transformado en un elemento referencial indispensable dentro del contexto comercial. El verdadero valor de estas figuras han crecido hasta transformarse en portadoras de valor y en objeto codiciado por las grandes corporaciones que son capaces de ofrecer increíbles sumas de dinero por un "simple dibujo".

Las empresas consolidadas y de perfil internacional saben muy bien la importancia que las marcas tienen en sus mercados y el cuidado con el que debe tratarse y es por eso que consideran no solo lo estético (sus formas, colores, su estructura gráfica) sino también lo emocional y en función de ello generan acciones promocionales que aportarán connotaciones positivas a su imagen (como festivales, ofertas, promociones, concursos, etc).

Hoy la inquietud se traslada a las pymes, las cuales toman conciencia de que requieren de una imagen creible y de calidad para poder no solo enfrentar de igual a igual a las grandes corporaciones sino también para incursionar en mercados extranjeros acostumbrados a un lenguaje proyectual superior. Ahora bien: Todas las marcas funcionan igual? Es tan simple lograr esa representación gráfica? Cualquier profesional que se mueva en el ambiente del diseño puede hacerla?

Elegir una marca (gráficamente hablando) no es tarea fácil y puede ser determinante a la hora de generar credibilidad. Es curioso que, a pesar de depositar en ella gran parte de su comunicación, las pequeñas empresas suelen pasarlas a un segundo plano priorizando otros factores, sin duda importantes, como el establecimiento de contactos, estrategias comerciales y hasta la elección del mobiliario , erróneamente creen que "el dibujo" que los identificará por el resto de su existencia es solo un elemento decorativo y frente a esa idea les dá lo mismo cualquier solución gráfica mientras sea estéticamente "interesante".
Optar por una visión tan básica es altamente peligroso, ya que las mismas deben ser resultantes de un proceso metodológico preciso que combine un análisis de situación, una conclusión, una transformación de ese relevamiento en objetivos estratégicos de comunicación y finalmente en una generación de formas y tipografias capaces de interpretar la esencia misma de la naciente compañía.

En efecto, muchas pymes desconocen o minimizan el poder de esas representaciones y eso se manifiesta claramente por el uso de figuras que carecen de algunas de las reglas más fundamentales del universo marcario. Hay que tener en cuenta que para lograr efectividad las mismas deben ser:

1)Sintéticas: apoyadas en formas básicas (círculo, recuadro y triángulo son figuras que aseguran una inmediata retención mental) y con la mínima cantidad de elementos para que el mensaje sea claro, directo, sin dobles interpretaciones.

2)Pregnantes: deben grabarse en la mente de quiénes las observen y eso solo se logrará apelando a la fortaleza visual del conjunto.

3)Identificadoras: una marca basada en recursos gastados o poco originales es más propensa a la pasividad. Si bien es cierto que utilizar una estructura simple ayuda a la retención también es cierto que "copiando" soluciones no se llega a lograr personalidad, algo fundamental a la hora de diferenciarse de la competencia.

4)Con sentido de pertenencia: la nueva imagen debe ser asimilada por sus propietarios, deben quererla, respetarla y ser fieles al planteo original que le dio origen.

5)Generadora de valoración: La marca debe desprender un aire superador, debe transmitir crecimiento, solidez y espíritu por lo que que los recursos gráficos empleados deben ser usados de manera apropiada para estar a tono con el mensaje.

6)Por últmo debe ser memorable. Este atributo está absolutamente ligado a todos los demás y es condición indispensable para lograr el reconocimiento de los futuros clientes.

En definitiva: Las marcas son elementos comunicadores cuya escencia se basa en el contenido emocional, no puede ser creadas solo por gustos estéticos sino que debe ser planificada previamente en función de objetivos específicos de comunicación. Los atributos marcarios definidos anteriormente son requisitos básicos para lograr que una marca resulte efectiva.

¿CUÁLES SON LAS CLAVES PARA QUE LA IMAGEN GENERE UN EFECTO INMEDIATO EN EL PÚBLICO?

No hay reglas básicas al respecto pero si se podria establecer que son las acciones complementarias las que logran llenar de contenido la representación visual. Cómo ya hemos dicho rodear una marca de sucesos positivos logrará que los futuros consumidores sientan atracción por ella, la deseen y generen una mayor identificación con sus valores. Es claro que no todas las pymes pueden invertir en grandes eventos o provocar, en una instancia inicial situaciones capaces de atraer grandes cantidades de público, pero en esos casos una representación visual adecuada puede lograr, al menos, sentar las bases de una imagen potencialmente apetecible por los consumidores del futuro. Para ello deberá lograrse una presencia que gradualmente se manifieste clara, limpia, equilibrada, sistematica y tiña de credibilidad el conjunto.

Desde lo formal hay cosas que se pueden hacer para aumentar el impacto inicial, por ejemplo, buscar un solo concepto base, es decir, centrar toda la fuerza en un solo mensaje (calidad, internacionalidad, solidez) y mandarlo al frente traducido en trazos precisos, en colores adecuados y en composiciones directas que despejen de toda duda lo que subyace a la identidad creada.

Este alineamiento entre la forma, el mensaje y la implementación es crucial para ser coherentes con los objetivos buscados y evitar que los que entren en contacto con la reciente empresa se confundan o lo que seria peor, se decepcionen y se pierdan.

PASO A PASO. ¿POR DÓNDE EMPEZAR A PENSAR A LA HORA DE DAR UNA IDENTIDAD A LA EMPRESA?
Ya he mencionado que la base del proceso de creación radica en la investigación preliminar y en el establecimiento de objetivos claros de comunicación. En el primer caso se debe pensar cual es la situación de la nueva empresa en el contexto comercial que le toca moverse, preguntarse a si mismo y a los demás miembros de la empresa que quieren lograr a corto, mediano y largo plazo y si esos logros son posibles y en que tiempos, establecer un diferencial frente a la competencia, extraer aquello que los hará superiores y posicionarlo de manera destacada en toda pieza comunicacional.

Es importante que más allá de las dimensiones de una empresa siempre esté en la mente de sus fundadores el factor aspiracional, es decir, el imaginario supremo, la meta a alcanzar y convertirla en el eje de todas las acciones. Este objetivo primario debe ser "contagiado" al personal y convertirse en regla de acción para que la naciente promesa de marca encuentre cabida en el desenvolvimiento de sus representados.

Por otro lado se debe ser constante en el uso del sistema visual generado, si el proceso de creación siguió un método lógico y las piezas logran reflejar los valores definidos entonces la reiteración sistemática y racional de las piezas de comunicación terminarán por crear conciencia de la nueva imagen tanto interna como externamente y ello se transformará, sin duda alguna, en un referente de calidad y preferencia.

¿CÓMO HACER PARA QUE LA MARCA REPRESENTE A LA EMPRESA Y, A LA VEZ, ATRAIGA NUEVOS CLIENTES?

Todo se centra en la etapa preliminar y en la creación de una identidad que responda a los objetivos planteados, en cuanto a la atracción de un cliente, si bien eso se logra, mediante diversas acciones podríamos decir que la cualidad memorable de una marca bien construida puede ser de mucha ayuda. La identificación y el deseo por poseerla es la meta elemental a la que hay que aspirar y eso se logra decodificando los valores del mercado y traduciéndolos a formas gráficas concretas.

Es importante entender que los consumidores utilizan las marcas como un medio para decirles a los demás hasta sus secretos más íntimos, aquellos que en muchos casos no se atreven a contar por vergüenza o simplemente porque prefieren que los demás los descubran por si mismos. Hoy encontramos las marcas ocupando un lugar protagónico en prendas, en accesorios (bolsos, relojes) y en todo aquello que determina su universo personal , este fenómeno trasciende el mero gusto para convertirse en mensajes codificados que le están transmitiendo a los demás "yo tengo este nivel social", "me gusta el deporte o la formalidad", "soy clásico o moderno", "soy agresivo o manso", etc.

Las pymes deben entender que llegar a ese nivel de preferencia es un camino muy largo por recorrer pero que será imposible iniciarlo sin una base sólida y un crecimiento apuntalado en la emisión de mensajes positivos.

La capacidad de atraer nuevos clientes se basa en este principio, no es ninguna novedad decir que para que un comprador regrese debe haber no solo encontrado lo que buscaba sino haber hallado un servicio diferente que coloque al nuevo lugar al top de sus preferencias, una marca por si sola no puede atraer nuevos clientes pero pueden convertirse en el símbolo de esa atención esmerada, en definitiva, en un símbolo de calidad por la cual vale la pena no solo regresar sino recomendar ese producto o servicio a los demás.

En definitiva esa simples representaciones visuales ignoradas por muchas pymes pueden ser la llave capaz de sintetizar los objetivos, generar en los miembros de una empresa espíritu de grupo y, a través de un servicio diferenciador, transformarse en un ícono de valor lo suficientemente fuerte para que el orgullo de mencionarla y portarla se propague a todos los consumidores.

¿QUÉ PUNTOS HAY QUE TENER EN CUENTA PARA DAR A CONOCER LA MARCA EN EL MERCADO?

Generar una estrategia de lanzamiento de marca resulta muy conveniente, debe escogerse el momento preciso y ver cual es el modo ideal para hacerlo. Hoy en día no es necesario contar con mucho dinero para dar a conocer globalmente una marca. Internet ha dado origen a una oportunidad única para difundir una imagen a millones de personas de manera simple y rápida pero por supuesto que la web es solo un medio, existen caminos alternativos como los mailings, apariciones en revistas tanto barriales como específicas, y cobrandings que pueden resultar efectivos dependiendo del rubro y los presupuestos disponibles, sin embargo, cualquiera sea el método, es fundamental recordar lo que mencioné anteriormente sobre el criterio lógico con el que se debe crearse e impulsar su implementación.

Sin importar el medio al cual apuntemos lo que si es relevante es la estrategia preliminar para no caer en inversiones nulas o desprestigiantes y , por supuesto, ser persistentes en la etapa de lanzamiento difundiendo el discurso de modo constante para ir sembrando conciencia sobre la existencia de la misma.

CUESTIÓN DE IMAGEN ¿CÓMO PRESENTAR LA MARCA Y EN DÓNDE CONVIENE QUE APAREZCA SÍ O SÍ?

Hay que recordar que marca e imagen son indisolubles y que es imposible generar credibilidad en los demás cuando gráficamente afirmamos algo que no se observa en el espíritu corporativo. Teniendo en cuenta ésto y en relación a la pregunta realizada, podría afirmar que la marca debe presentarse bajo un discurso estratégicamente pensado y plasmarla en aquellas piezas que constituyen el medio por el cual me pongo en contacto con los clientes: tarjetas, papel carta, sobre y yendo un poco más allá: bolsas, marquesinas, gráfica vehicular, señalización interna y externa, folletos, brochures, memoria y balances, newsletters, página web, etc, etc. Hoy en día son numerosos los soportes que existen y que representan una oportunidad para "imprimir" en la mente de los consumidores la nueva identidad pero más allá de ello resulta fundamental buscar un layout unificado para que el conjunto le transmita al posible cliente la idea de organización y de mayor dimensión empresaria.

De todas esas piezas me atrevería a decir que las tarjetas personales son el punto de partida. Ese pequeño trozo de papel tan tomado a la ligera por quiénes recién comienzan su negocio es el primer contacto "corporativo" que los potenciales clientes tendrán de ellos y será el portavoz oficial del grado de compromiso y calidad de quiénes la portan.

El peso del papel (grueso: sólido / delgado: inconsistencia e improvisación), el tipo de impresión (offset y cobertura en polipropileno: calidad y cuidado en los detalles vs. Impresión por chorro de tinta o digital: inconsistencia económica, mal gusto, precariedad), la distribución de textos, formas y colores (caótica (sin intención) y desalineada: poco creíble vs ordenada y modulada: sistemática y eficiente), resultan ser pequeños grandes detalles del cual una PYME se nutre para transmitirle al cliente su forma de sentir y entender el negocio.

LO QUE NO. ¿QUÉ TIPO DE MARCAS HAY QUE DESCARTAR Y QUÉ ERRORES HAY QUE EVITAR PARA LOGRAR UNA MAYOR LLEGADA DE LA MARCA?

Las marcas desde su aspecto formal guardan ciertos principios constructivos básicos que no pueden ser ignorados:

1)Una marca no puede pensar en el ahora exclusivamente: su implementación y eficacia es a largo plazo por lo que atenerse a modas o estilos gráficos del momento conducirán a que se vuelva obsoleta muy rápidamente.

2) No deben ser pensadas como simples dibujos: representan nuestra manera de hacer las cosas.

3) No deben ser sometidas a mal uso: su vínculo con situaciones o sucesos negativos atentan contra su fortalecimiento.

4) No deben ser creadas a partir de caprichos estéticos: las marcas deben responder a una necesidad comunicacional puntual y no a satisfacer los gustos de quienes las crean.

5) No pueden ser generadas como identidades "cerradas", es decir, debe considerarse que el negocio va a crecer y que la marca no puede ser cambiada cada vez que eso suceda, por lo tanto su contenido debe ser amplio para que pueda adaptarse a las diferentes etapas evolutivas de una compañía.

CONCLUSION / RESUMEN

Fuente
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
Diplomado en Gestión del Conocimiento de la ONU
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Dirección: Renato Sánchez 3586 Of 10
Fono Cel. 93934521
SANTIAGO CHILE

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LA MARCA Y SU IMPORTANCIA: Qué factores hay que tener en cuenta a la hora de elegir una Marca…?

Qué factores hay que tener en cuenta a la hora de elegir una Marca…?

7 Oct
2009