Todo profesional anhela trabajar en una organización de reconocido prestigio, donde aparte de ser justamente retribuido por su talento, compromiso y esfuerzo, tenga la oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente en función a sus intereses y en torno a sus competencias medulares, pudiendo además, disfrutar de un excelente balance entre su vida personal, y el tiempo de calidad que a diario dedica a su organización.
Estas organizaciones existen, y aunque representan una minoría, son un imán para atraer, motivar y comprometer a los mejores profesionales disponibles en el mercado.
Son organizaciones que consideran con orgullo y convicción, que es el talento humano el principal diferenciador competitivo, y su verdadera razón de ser.
Son organizaciones cuyos colaboradores están orgullosos de ser parte de ella, y de trabajar con líderes inspirados por un significativo sentido de propósito.
Son organizaciones que gestionan integralmente, y comunican por multiplicidad de medios, su bien ganado prestigio como excelente marca empleadora.
Directivos de organizaciones hoy día reconocidas cómo buenos lugares para trabajar admiten que para incrementar la productividad fomentando ambientes con excelente clima laboral, es pertinente aplicar todas aquellas buenas prácticas de gestión de talento, que estando vinculadas a la implantación de políticas competitivas de retribución; al reconocimiento generoso y público de los logros del colaborador y de su equipo; al desarrollo de planes de carrera y de sucesión adaptados a los perfiles de competencias de colaboradores talentosos, y a la implantación de pautas de trabajo flexible como parte integral de programas de conciliación entre la vida personal y la profesional, son claves para incrementar la satisfacción del colaborador y fortalecer su sentido de pertenencia a la empresa, su compromiso hacia sus líderes y su desempeño en su rol.
La clave está en crear organizaciones emocionalmente sensibles e inteligentes
Gary Hamel, el autor de The Future of Management, aplica un modelo piramidal, para caracterizar la jerarquía de las capacidades usualmente observables dentro de un ambiente de trabajo.
Las 3 primeras capacidades, obediencia, diligencia e intelecto que conforman la base de la pirámide, son las que aun predominan en la mayoría de los entornos laborales actuales, donde se persigue consolidar la eficiencia operacional aplicando pautas de estricto control, que privilegian la puntualidad, la subordinación ciega y acrítica, el trabajo duro y enfocado, y la estricta adherencia a los principios de Taylor basados en la especialización funcional y la división del trabajo.
Distintos estudios coinciden en señalar que las organizaciones que apenas aprovechan de su fuerza laboral la expresión de estas 3 capacidades básicas están perdiendo la oportunidad de acceder a las mejores competencias y habilidades que potencialmente sus colaboradores podrían expresar y desarrollar, para atreverse a ser proactivos, desplegar su creatividad, crecer en la organización en concordancia a su potencial real, e innovar.
Las 3 siguientes capacidades de la pirámide de Hamel, Iniciativa, Creatividad, y Pasión y Entusiasmo agrupan competencias claves para comprometer, motivar e impulsar a una persona a desplegar lo mejor de su potencial para desafiar prácticas establecidas, perfeccionarlas, y generar innovación.
Estas 3 últimas capacidades, localizadas hacia el tope de la pirámide, son las que se consideran claves para sustentar los niveles de motivación, compromiso y dedicación necesarios para dotar a una empresa de una dinámica operacional ágil, flexible y con niveles de alta competitividad que es susceptible de alcanzarse cuando se instancia una cultura de innovación, donde líderes influyentes de esclarecido pensamiento estratégico nuclean en torno a un propósito significativo a profesionales talentosos dispuestos a asumir el compromiso de desplegar lo mejor de sus talentos para hacer realidad objetivos de negocios que están plenamente alineados a sus metas de crecimiento personal y desarrollo profesional.
Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva destaca la necesidad del ser humano de encontrar un sentido de propósito a su existencia por el hecho de ser el creador y el responsable de su destino.
Pink defiende el concepto de la motivación intrínseca, la cual se construye a partir de la autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida), la maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene sentido y trascendencia).
Pink desafía el paradigma, aun dominante en muchas organizaciones, de que lo que más motiva a las personas a permanecer en una empresa es la esperanza de ganar una recompensa económica, o peor aún, el miedo a ser penalizado, cuando lo que verdaderamente impulsa a una persona a asumir riesgos, a desplegar lo mejor de sus capacidades y a desarrollar su pensamiento creativo, son los motivadores intrínsecos, los motivadores de corte emocional, que son los que en realidad generan compromiso, inducen pasión por lo que se hace, y son sugestivos de un significativo sentido de propósito.
Martin Seligman, Director del Centro de Psicología Positiva de la Universidad de Pennsylvania ha caracterizado lo que él denomina cómo los 7 Hábitos de la Gente Feliz (1. las relaciones interpersonales estrechas y de calidad, 2. el voluntariado y el cuidado de otros, 3. el ejercicio físico regular, 4. los estados de "flujo", 5. el compromiso espiritual que puede estar vinculado a las creencias religiosas, 6. las fortalezas y las virtudes que nos hacen únicos y, 7. la expresión del pensamiento positivo mediante la gratitud y el optimismo), y ha extrapolado los alcances de sus investigaciones al entorno laboral, donde se advierte a través de diversas evidencias transversales que los "trabajadores felices" disfrutan de múltiples ventajas para crecer y desarrollarse, siendo, además capaces de asumir las dificultades con perseverancia y afrontar la adversidad con resiliencia y genuino sentido de propósito.
Empleados más felices que acreditan altas calificaciones en términos de su bienestar subjetivo muestran consistentemente un mejor desempeño, y una mayor productividad respecto a sus equivalentes menos felices y con déficit de bienestar subjetivo, quienes podrían estar acusando síntomas de estrés; o quizá percibir una visión pesimista de la realidad, construida a través del deterioro continuo de la autoestima personal. Ellos tal vez, podrían estar enfrentando una progresiva desmoralización en un rol profesional que poco a nada les satisface, o posiblemente, estar afrontando eventos de creciente incertidumbre que les impiden asumir el futuro confiados, y con expectativas positivas de éxito.
Los trabajadores más positivos y felices tienen mayores oportunidades de desplegar sus competencias y de mostrar su potencial real, en situaciones de mayor incertidumbre emocional, que pudieran demandar de ellos, la expresión de comportamientos positivos como la adaptabilidad al cambio, la resiliencia ante el fracaso, y la habilidad de influir en otros gracias a la comunicación empática y con sensibilidad interpersonal.
Los resultados del Global Workforce Survey desarrollado recientemente por Towers Perrin, en una muestra de 90,000 personas en 18 países para caracterizar el grado variable en el que un profesional asume su compromiso hacia el trabajo, sugiere que una organización cuya fuerza de trabajo esté integrada por profesionales desencantados con su actual rol, pesimistas acerca de su futuro en la organización, y emocionalmente desconectados respecto a su empresa, tendrá una mayor posibilidad de generar un clima laboral tóxico, experimentará una rotación de personal por encima del promedio del mercado, sufrirá una franca reducción de la productividad individual y global, y evidenciará un deterioro continuo de su desempeño operacional y, por consiguiente, de su salud financiera.
Un decálogo de buenas prácticas para generar mayor compromiso de los empleados hacia la organización
Towers Perrin sugiere el siguiente decálogo de buenas prácticas para incrementar el compromiso de los colaboradores a su organización, mejorar el clima laboral, potenciar la productividad, generar un ambiente proclive al crecimiento profesional, y sentar las fundaciones para construir una cultura de innovación. Veamos:
- La Alta Dirección está genuinamente interesada por el bienestar de sus colaboradores.
- La organización ofrece la plataforma idónea y los recursos necesarios para apoyar a sus colaboradores en la gestión de procesos autónomos y personalizados de aprendizaje orientados a la mejora continua de sus competencias, destrezas y capacidades.
- La empresa tiene un prestigio reconocido en la gestión de proyectos de responsabilidad social empresarial, e involucra a sus trabajadores en ellos.
- Los colaboradores, desde sus respectivos ámbitos de acción participan en los procesos de toma de decisiones.
- La organización se orienta a satisfacer los requerimientos de sus clientes, promoviendo conversaciones y espacios de interacción entre ellos y los colaboradores.
- Se establecen altos estándares de desempeño individual, derribando la gestión por silos funcionales, y empoderando oportunamente a cada colaborador.
- La organización ofrece excelentes oportunidades de desarrollo profesional.
- Ofrecer retadoras y estimulantes asignaciones de trabajo que generen oportunidades de aprendizaje, ayuden a ampliar las destrezas, y a mejorar las competencias.
- Un excelente clima laboral, donde se promueven buenas relaciones con los supervisores, a través de la comunicación empática, influyente y oportuna bajo criterios de transparencia y de confianza recíproca.
- La Alta Gerencia promueve una cultura de innovación, que fomenta el libre flujo de ideas y estimula la creatividad personal.
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