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LOS ESTUDIOS JURIDICOS REQUIEREN DE MARKETING JURIDICO PARA SOBREVIVIR

lunes, diciembre 19, 2011

el cato: Unas reflexiones finales acerca de la guerra en Irak

Unas reflexiones finales acerca de la guerra en Irak

Las noticias de Corea del Norte dominan la prensa esta mañana, pero me siento obligado a ofrecer unas cuantas reflexiones finales acerca de Irak antes de que las imágenes de los últimos soldados saliendo de ese país pasen a ser algo muy distante en el pasado.

Como el principal autor de la monografía Saliendo de Irak (Exiting Iraq, en inglés), así como también de dos estudios (en inglés) importantes y más artículos de los que podría contar, uno pensaría que yo estaría lleno de alegría porque esta larga guerra finalmente se acabó.

No lo estoy. Mi principal remordimiento es que aquella minoría que se hizo escuchar (en inglés) y trabajó para evitar la guerra fracasó y que aquellos de nosotros que presionamos para que se acabe rápido solo triunfamos con el hecho de que llegó a su fin. Se terminó, pero el fin no llegó rápido.

Los partidarios de esta guerra trataron de presentar a los opositores de la guerra como hostiles a los militares estadounidenses, pero sus esfuerzos han fracasado. Gran parte de los estadounidenses ahora se oponen a la guerra y aún así la gran mayoría de los estadounidenses respaldan a los soldados. Comprenden que la culpa de esta guerra recae sobre los que la promovieron, no sobre los encargados de ejecutarla.

La gran mayoría de los estadounidenses respaldó la guerra en un principio, pero lo hicieron bajo falsos pretextos. Algunos creían que Saddam Hussein estaba conectado a al Qaeda. Otros pensaron que estaba involucrado con los sucesos del 9/11. Otros estaban enfocados en su supuesta capacidad de construir y desplegar armas de destrucción masiva. Pocos, tal vez muchos, estadounidenses creyeron todas estas cosas. Pero cuando estos argumentos dudosos todos fueron descartados, nos quedamos con solamente una justificación —establecer un gobierno representativo en Irak— y esa justificación se quedó corta. Muy pocos estadounidenses creen que el personal de las fuerzas armadas del país no debería estar intentando promover la democracia a la fuerza. Yo sospecho que los partidarios de la guerra sabían esto en todo momento, razón por la cual trabajaron con tanto esfuerzo para promocionar exageradamente la supuesta amenaza que Saddam constituía para el mundo.

Y, en un sentido más general, eso explica el declive precipitado del respaldo a esta guerra. Los estadounidenses se cansaron de la guerra en Irak porque los costos excedían con creces los beneficios y esto hubiese sido cierto incluso si los beneficios hubiesen sido más tangibles (si, por ejemplo, los soldados estadounidenses hubiesen encontrado un gran arsenal de armas nucleares de Saddam en algún túnel).

Los líderes militares sabían que la guerra nunca es barata ni fácil, pero el resto del liderazgo en Washington dijeron al público en general que esta guerra lo sería. Tal vez los ciudadanos comunes deberían haberse dado cuenta y tal vez hubiesen prestado más atención si hubiesen sabido que ellos (o sus hijos e hijas) podrían ser llamados a combatir. Pero las guerras de los noventa no fueron particularmente costosas y la primera guerra post-9/11 parecía en el verano de 2002 haber seguido ese mismo patrón anterior. Por supuesto, la guerra en Afganistán ahora cumplirá su onceavo año.

Aún así, unos cuantos testarudos en Washington se niegan a admitir lo que muchos estadounidenses concluyeron hace mucho. A mi me desmoralizaron mucho los comentarios del Secretario de Defensa Leon Panetta (en inglés) durante este último fin de semana:

"Así de difícil como fue [la guerra en Irak]", y el costo tanto en vidas estadounidenses como iraquíes, "creo que el costo ha valido la pena, para establecer un gobierno estable en una región muy importante del mundo", agregó.

Uno podría decir que simplemente estaba desempeñando su rol como Secretario de Defensa. Tal vez creyó que sugerir que la guerra no había valido la pena sería desmoralizador para los soldados e irrespetuoso frente a los sacrificios que ellos han hecho. Pero eso simplemente contribuye a la ficción de que uno tiene que ser anti-militar para poder ser anti-guerra. Lo opuesto está más cerca de la verdad.

Incluso David Frum, uno de los partidarios más entusiastas de la guerra, a quien se le atribuye acuñar el termino "eje del mal" y quien después co-escribió el libro El fin del mal (The End to Evil) admitió (en inglés) en su contestación a una pregunta hipotética que se le hizo a los candidatos republicanos —sabiendo todo lo que sabe ahora", ¿hubiese respaldado la decisión de ir a la guerra?— lo siguiente:

"No…El mundo es un mejor lugar sin Saddam, pero como ocurre con todo, la pregunta es una de costos y beneficios. Los costos para EE.UU. fueron demasiado altos, los beneficios para EE.UU. fueron muy pocos".

En 2008, los estadounidenses eligieron como presidente a un hombre que se oponía a la guerra en Irak antes de que esta empezara, y, en el proceso, dejaron a un lado a uno de los principales promotores de la guerra. Aún así al equipo de seguridad nacional del presidente Obama le cuesta expresar claramente lo que es abundantemente evidente: esta guerra fue un error y deberíamos prometer colectivamente rechazar la lógica viciada y la ideología radical que la engendró. Si el equipo de Obama no puede decir eso, ¿qué esperanza hay de que ellos —o nosotros— hayamos aprendido algo de este episodio horrible?


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Rodrigo González Fernández
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miércoles, diciembre 07, 2011

¿Cómo ve los cambios al sistema de capacitación que está implementando la ministra Matthei?

Críticas por capacitación

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- ¿Cómo ve los cambios al sistema de capacitación que está implementando la ministra Matthei?


- La ministra se entusiasmó mucho con un viaje que hizo (Nueva York) donde le vendieron una receta y esa receta la trae para implementar acá, pero eso tiene que hacerlo con la gente que está acá también. Nosotros tenemos una mirada sobre el tema de la capacitación, acá hay un enfoque equivocado respecto de la capacitación, porque los recursos del 1% del impuesto de primera categoría que entrega el gobierno para capacitación es utilizado sólo por las empresas grandes. Lo otro es que el actual sistema tiene como centro que la decisión de capacitar recae en el empleador y eso debe cambiar. Tenemos que saber qué va a necesitar la economía chilena. Acá hay un ministerio de Economía que podría hacerse cargo de este tema, hay muchas cosas que hacer y tenemos que detectar cuáles son los problemas. Yo no estoy por que los dineros se ocupen en tan baja cantidad.

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martes, diciembre 06, 2011

Las 10 mejores frases de los clásicos de la publicidad

Las 10 mejores frases de los clásicos de la publicidad (según mis alumnos)






Hace años que empiezo las clases con frases de David Ogilvy (1911-1999), William Bernbach (1911-1982) y Leo Burnett (1891-1971), posiblemente los tres grandes clásicos de la comunicación publicitaria. Son frases inspiradoras, que reflejan la experiencia profesional, la humanidad y la capacidad de pensar en grande de 3 publicitarios que dejaron huella. Este año he pedido a mis alumnos de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra que me digan qué frases les han gustado más. Aquí tenéis sus preferencias, el "top ten" de mis alumnos:


1. "When you reach for the stars you may not quite get one but you won't come up with a handful of mud either", L. Burnett

2. "Never write an advertisement you wouldn't want your own family to read", D. Ogilvy

3. "The real giants have always been poets, men who jumped from facts into the realm of imagination and ideas", B. Bernbach

4. "If you stand for something, you will always find some people for you and some against you. If you stand for nothing you will find nobody against you and nobody for you", B. Bernbach

5. "Merely to let your imagination run riot, to dream unrelated dreams to indulge in graphic acrobatics and verbal gymnastics is not being creative", B. Bernbach

6. "Adapt your techniques to an idea, not an your idea to your techniques", B. Bernbach

7. "Good advertising does not just circulate information it penetrates the public mind with desires and belief", L. Burnett

8. "You've got to believe in your product, you've got to believe in your work only a deep belief will generate the vitality and energy that give life to you work", D. Ogilvy

9. "There are few things more destructive than an unsound idea persuasively expressed", B. Bernbach

10. "If you ever have the good fortune to create a great advertising campaign, you will soon see another agency steal it. This is irritating, but don't let it worry you, nobody has ever built a brand by imitating somebody else's advertising", B. Bernbach

¿Y mi preferida? Es difícil elegir pero me quedaría con esta: "don't bunt. Aim out of the ball park. Aim for the company of immortals" (D. Ogilvy).

En todo caso, estas frases, y otras de estos grandes clásicos valen su peso en oro, demuestran el valor de la escritura breve y animan a volar alto y cambiar las cosas. Por eso seguimos hablando de ellas en la Universidad y en la profesión. Y, a veces, las listas despiertan nuestro afán por saber más sobre algo o a conservar lo que hemos aprendido. En todo caso, a estos clásicos hay que leerlos. "Food for thinking" de primera. Y muchas gracias para todos los alumnos de #fcom2013.


 
 
 

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ARGENTINA BIOCOMBUSTIBLES: Estudio Garrido Abogados Asesora a Patagonia Bioenergia S.A. en Financiamiento para Ser La Planta de Biodiesel Más Grande del País

Estudio Garrido Abogados Asesora a Patagonia Bioenergia S.A. en Financiamiento para Ser Planta de Biodiesel Más Grande del País               

 

Estudio Garrido Abogados lideró la refinanciación de Patagonia Bioenergía S.A. por US$ 23.550.000 millones de deuda garantizada con Credit Suisse International y en una nueva financiación garantizada de US$33 millones con Molinos Río de la Plata S.A., Oleaginosa Moreno Hnos., y Vicentín SAIC para expandir su producción de biodiesel. La planta de producción de Patagonia está ubicada en la ciudad de San Lorenzo, Provincia de Santa Fe.


La nueva financiación logrará expandir la capacidad de producción de biodiesel de 250.000 toneladas por año a 500.000 toneladas por año, transformándose en la planta de producción de biodiesel más grande del país. Patagonia y el grupo formado por Molinos, Moreno y Vicentín, también celebraron una serie de acuerdos para el uso y venta conjuntas de la producción de biodiesel de la mencionada planta.


El socio Raúl Granillo Ocampo (h) y los asociados Juan Pablo Sambrizzi y Juan Manuel Pueyrredón, de Estudio Garrido Abogados y Pedro Dorado abogado interno de Patagonia, lideraron la transacción para Patagonia.


Los socios Luis M. Ayarragaray y Esteban Daireaux de Fernandez Quiroga Ayarragaray Ocampo Abogados y Agustín Torres Campbell, abogado interno de Molinos Rio de la Plata actuaron como abogados de Molinos, Moreno y Vicentín.


Alejandro Gonzalez Lazzeri y Federico Otero de Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom y Federico Salim, Matías López Figueroa y Lucrecia von Petery de Bruchou, Fernández Madero & Lombardi, actuaron como abogados de Credit Suisse International.


Allen & Overy brindó asesoramiento a Credit Suisse a través de Ruth Gonzalez Escudero, José Manuel Revuelta y Jimena Urretavizcaya en los aspectos de ley española de la transacción.



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lunes, diciembre 05, 2011

MARKETING POLITICO AVANCES PARA FUTURAS CAMPAÑAS

Las principales etapas del proceso del marketing político

1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO Y DEL TERRENO

- ANÁLISIS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CIRCUNSCRIPCIÓN ELECTORAL: Datos, objetivos (estadísticas, economía…)

- ANÁLISIS DEL "ESTADO" DE LOS DESTINATARIOS DE LA CAMPAÑA: Datos subjetivos (encuestas de opinión, sondeos…)

- ANÁLISIS DE LA "COMPETENCIA": Vigilia informacional

- ANÁLISIS DE LOS MEDIOS DISPONIBLES: Medios humanos y financieros

2.  DETERMINACIÓN DE LA LÍNEA DE CAMPAÑA

- CAMPAÑA DE NOTORIEDAD

- CAMPAÑA POR LA VICTORIA

3. DETERMINACIÓN DE LOS PÚBLICOS OBJETIVO Y DE LOS OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA

4. DETERMINACIÓN DE "LA IMAGEN" DEL POLÍTICO Y DE LOS TEMAS  DE CAMPAÑA 

5. ELABORACIÓN DE UN PLAN DE CAMPAÑA

6. PUESTA EN PRÁCTICA DE LA CAMPAÑA

- A ser posible, después de un "test" a escala reducida y de evaluación y eventuales correcciones.

- Teniendo en cuenta de forma permanente la vigilia informacional y, en general, la eventual evolución del "terreno" durante la campaña.

* Información extraída del libro Marketing político y comunicación: claves para una buena información  política de Philippe J. Maarek, Ediciones Paidós.


 

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marketing jurídico en chile

EN CHILE NO SE ENSEÑA EL MARKETING JURIDICO .LOS ESTUDIOS JURIDICOS LO REQUIEREN
 
Beneficios del Marketing Jurídico y Desarrollo de negocio para su despacho:
  • Un conjunto de herramientas que ayudan al despacho a captar mejores clientes y a fidelizarlos.
  • Satisface al cliente y lo fideliza.
  • Crear relaciones duraderas y de confianza con el cliente.
  • Da un enfoque empresarial al despacho.
  • Asegura el negocio en el largo plazo.
  • Aumenta el margen por asunto.
  • Crear nuevas vías de comunicación que mejoran las relaciones con los clientes
  • Estrategia o pensamiento estratégico del negocio. ¿Quién quiero que sean mis clientes? Y pensar como atraerles.
 

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Rodrigo González Fernández
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jueves, diciembre 01, 2011

Delegar o No Delegar? La vieja excusa: “nadie lo hace como yo”

Delegar o No Delegar? La vieja excusa: "nadie lo hace como yo"

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por Lic. Néstor Rabinovich

Hace un tiempo, compartía algunas ideas con un amigo respecto a su actividad comercial. Es dueño de locales comerciales en el rubro farmacéutico, y la conversación giraba alrededor del stress que le producía, según su experiencia, el trabajo con el personal, por la dificultad de delegar tareas, confiar responsabilidades, obtener resultados semejantes a los propios de parte de los empleados.

Me refirió una anécdota. Una vez a la semana hacía una entrega en forma personal a su cliente más importante, por volumen y facturación, en horario nocturno. Las dificultades antes mencionadas, derivaban en que quedaba en sus manos dicha entrega.

Su queja: como puede ser que después de todo lo que hago, me tengo que ocupar de eso también? Revisamos modos simples para resolver esta situación. Un remisse de confianza, servicios de entrega en moto, alguna opción que le permitiera no tener que ocuparse del tema. Coincidió, y hasta argumentó que podría incluir en el precio final el costo del envío. Una solución simple para un problema de baja complejidad.

Hace unos días lo llamo por teléfono en horario de la cena. Me dice que está en la calle en ese momento, haciendo la entrega a dicho cliente….

Entonces, que pasó? Si era fácil de resolver, como fue que siguió igual?

Anécdotas como esta, semejantes en su molde, proliferan. Escucho quejas sobre inoperancia, falta de eficiencia, y de cómo hay que ocuparse de asuntos que deberían hacer otros, y sin embargo "no les queda otra que hacerlo ellos, porque de lo contrario, las cosas no se hacen o se hacen mal".

Quiero compartir algunas reflexiones, con la esperanza de aportar elementos que mejoren los procesos de delegación, y asociar la delegación con otras cuestiones en la vida de negocios.

1. Delegar:

Ante todo, que es delegar? Que se delega? Se confunde el hecho de esperar que alguien haga algo, con delegar una función. Porque de eso se trata: delegamos el ejercicio de una función, y por lo tanto los resultados de la misma. Quiero hacer hincapié: esperamos el cumplimiento de objetivos, y por lo tanto vamos a medir resultados. Ser eficaces en la delegación requiere que ambas partes conozcan lo que se espera.

Si pretendemos llegar al objetivo al estilo como lo haríamos nosotros, equivocamos el camino. Tampoco es posible creer que no habrá margen de error en el proceso. Si el resultado es muy pobre según la evaluación posterior, deberíamos pensar que equivocamos la persona, y no sacar conclusiones negativas sobre los recursos humanos.

El aprendizaje va a redundar en maduración de la empresa, va a mejorar procesos y efectividad hacia el futuro.

2. Las creencias y la acción:

Encontrar una solución a un problema no es sinónimo que el mismo se lleve a la práctica. Hay una explicación: la gestión cotidiana se basa en modelos de pensamiento, creencias, que orientan nuestras conductas. Por lo tanto, para que algo cambie, tiene que modificarse el esquema en que se basa la acción. Si fuera tan simple, nuestro actor de la anécdota lo hubiese resuelto sin más. Si la idea central, por ejemplo, es que "como yo lo hago no lo hace nadie", entonces la delegación no es efectiva.

Nos pasa en la vida de todos los días. Hacemos cosas por rutina, inercia. De pronto alguien nos dice, y si lo hacés de otra forma? Nos parece razonable, y estamos de acuerdo. Sin embargo, volvemos a repetir. Delegar bien incluye trabajar sobre las creencias en que se asientan las conductas, de lo contrario, será maquillaje del momento. La inercia y la rutina de negocios llevan a hacer las cosas de una manera, que aunque no es efectiva, se mantiene porque "siempre lo hicimos así".

La primera conclusión, es que si definimos un esquema, eso no significa que en la práctica funcione. Y no se trata de la capacidad, talento e iniciativa del personal. Se trata del conjunto de creencias y rutinas que orientan al conjunto, y es sobre eso que debemos trabajar para que funcione.

3. Dirigir:

Una definición simple del dirigir, pero gráfica, es que se trata de "hacer que las cosas se hagan". Hay dos tipos de funciones: las claves y las operativas. Las claves incluyen, entre otras, la conducción, fijación de metas, estrategias, la visión de la empresa en el tiempo, la articulación del hoy con el mañana, y las operativas están ligadas a cuestiones de rutina, mecánicas, automáticas.

Cada rol tiene un mix de ambas, según su jerarquía. Lo clave es indelegable, a diferencia de lo operativo. Lo clave es lo que agrega valor a la empresa. Podríamos imaginar dos billetes, uno de alto valor, el otro de muy menor. Cuando trabajamos en temas claves, lo hacemos por el de mayor valor, cuando ponemos esfuerzo en lo operativo, en el de menor valor. Muchas veces la dirección ocupa exceso de tiempo en temas menores, anécdotas, excusándose en las carencias de su gente.

Pero…en verdad, tiene claro cuales son sus funciones claves que agregan valor a su empresa? Mantenerse ocupado en temas cotidianos rutinarios es más producto de ese desconocimiento que de las características del personal. Estar en todo es estar en nada, y dado que el personal mira y copia conductas de la dirección, sigue ese modelo hacia abajo.

4. Mensajes contradictorios:

Una de las situaciones que atentan contra una delegación eficaz, es la emisión de mensajes contradictorios. Quiere decir: hoy decimos que vamos al norte, mañana al sur, aunque te quise decir el oeste…. Con este cliente manejamos este criterio, mañana otro, y la excepción es la regla.

Aclaro: una cosa es ser flexible, otra tener nuestra empresa en estado de incoherencia puro. El mensaje contradictorio inhibe, quita rentabilidad, y paraliza a aquellos de quienes se espera algún resultado. Genera un estado donde todos se quedan esperando, sin decirlo, para donde soplara hoy el viento. Nadie arriesga una idea, porque puede quedar desautorizado mañana.

5. Delegar y la etapa de la empresa:

Las empresas atraviesan etapas. La fundación, la expansión, la maduración, entre otras, tienen características propias. Cada una implica decisiones específicas. Por lo tanto, la delegación, plantea desafíos propios según el momento. El fundador, en sus inicios, hace la totalidad de las tareas. Compra, produce, vende, factura. Ante el inicio de la expansión, no es posible hacerse cargo de todos esos pasos, y requiere de personas de confianza.

Comienza la delegación. Por lo tanto, dejar en manos de otros llevar adelante dichos procesos. Como es lógico, cada uno tiene su modo de hacer las cosas, hay que aprender a compatibilizar criterios y búsquedas de resultados, y por lo tanto, aprender a medirlos. Es necesario, para la dirección, tener en claro el momento de su empresa, porque aplicar criterios de delegación que no correspondan a la etapa que la empresa atraviesa, puede ser contraproducente.

6. Delegar y la familia empresaria:

La incorporación de la familia, plantea desafíos en los procesos de delegación. Qué decir, cómo, evaluar rendimientos, modos de premiar, no son iguales con los no familiares que con ellos. Aunque exista el mayor rigor en cuanto a racionalidad y formalidad, es imposible que los modos de relación sean iguales. Nadie puede pretender que evaluar la gestión, delegada en un hijo, sea equivalente que con un empleado no familiar. Igual, es importante manejar criterios empresarios en las funciones y tareas que quedan en manos de vínculos de familia.

De lo contrario, las consecuencias las paga la empresa, y finalmente la familia. En la decisión de "quien hace que" tiene que estar presente el resultado esperado, sabiendo si esa tarea en manos de un familiar es lo mas apropiado. La única manera de atravesar la ambigüedad natural en una pyme familiar, es generar espacios de reflexión permanente.

7. El proceso de delegación:

Un esquema posible de un proceso de delegación incluye los siguientes pasos:

1) la preparación: esto quiere decir, lo que tenemos que pensar previamente, tanto en lo que esperamos, los objetivos, responsables, etc.

2) la comprensión mutua entre ambas partes de lo que hay que hacer y sus resultados. Solicitar que se confirme lo acordado para asegurar que se comparte el camino a seguir.

3) definir plazos y recursos asignados, no dejar al azar estos aspectos.

4) establecer el nivel de autoridad que se delega. No se delega solo una tarea u objetivo, también un grado de autoridad para la toma de decisiones requeridas en el proceso.

5) reuniones de control periódicas, que permitan hacer los ajustes necesarios.

6) al final: evaluar, que se hizo bien, que es mejorable, que aprendimos, y si cabe premiar el resultado, hay que preverlo antes.

8. Delegar en el siglo XXl:

Vivimos la era de la velocidad, del cambio, de lo fugaz, del predominio de la imagen, de lo fácilmente imitable. Donde cambió el concepto clásico de ventaja competitiva. Donde se incorpora la famosa generación x,y,z (parece que se hablara de patentes de autos!) con sus propias lógicas y valores. Una etapa en que las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo.

Entonces: ¿se puede hablar de delegar, de la misma manera que hace unos años? Si lo que hoy comienza a predominar es el trabajo en red, con liderazgos informales que cambian según el proyecto, es evidente que tenemos que empezar a cuestionar los criterios de delegación existentes, para no quedar estancado. No tengo una respuesta, solo la evidencia, que es momento de iniciar un nuevo camino de gestión.

Autor Lic. Néstor Rabinovich www.rabinovichasesor.com.ar rabinovichnestor@gmail.com

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20111118-delegar-o-no-delegar-la-vieja-excusa-nadie-lo-hace-como-yo?

 

Saludos
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lunes, noviembre 28, 2011

arbitraje Diez años de arbitraje institucional privado

Diez años de arbitraje institucional privado

Por Javier Iscar  de Hoyos, Secretario general AEADE

Si analizamos los cambios que se han desarrollado en el mundo global que nos ha tocado vivir, saborear y sufrir, y los comparamos con los cambios que en el mismo periodo ha habido en el mundo del arbitraje y de las ADR podemos llegar al engaño de que el arbitraje ha evolucionado en tiempos y en formas con las necesidades que plantea el mercado actual. Nada más lejos de la realidad.

Es verdad que en los últimos diez años se han aprobado decenas de leyes de arbitraje en muchísimos países; es verdad que las nuevas leyes de derecho positivo en todos esos países incorporan en su clausulado y texto la posibilidad de acudir a herramientas autocompositivas y heterocompositivas de solución de controversias, como el arbitraje y la mediación; y es cierto que no hay seminario, congreso, evento o acto en el que los poderes públicos, los gobernantes, los árbitros y los medios de comunicación no dejen de lanzar mensajes de apoyo y aliento a favor del arbitraje. Mensajes que, muchas veces, se quedan en tierra de nadie y no calan en un segmento de la sociedad vital e imprescindible, como es el mundo de la empresa y la abogacía.

Pero los españoles, con todas nuestras virtudes, nuestros defectos y nuestras osadías, pensamos que la falta de cultura del arbitraje, la desconfianza en el uso de la herramienta y la menor inclusión de cláusulas arbitrales se soluciona con la creación, constitución y proliferación de nuevas cortes arbitrales que, desde los sectores más diversos y sin ninguna mala intención, alimenta el desconcierto, el desánimo y la desconfianza.

Puede que en los últimos años la figura del arbitraje se esté consolidando como una herramienta popularizada en las empresas, lo que por un lado constituye un gran avance por dejar de ser un servicio casi exclusivo, y me atrevo a decir que excluyente, de grandes asuntos y de pocos abogados y árbitros; pero, por otro, puede llevar a una minusvaloración de lo que realmente este servicio representa debida a una excesiva democratización que lleve aparejada una merma de garantías, seguridad jurídica y certidumbre.

España, más instituciones arbitrales que procedimientos

España, exagerando un poco, es el único país del mundo donde hay más instituciones arbitrales que procedimientos arbitrales, convirtiéndose las primeras en pequeños reinos de taifas donde todos son capitanes del arbitraje atrayendo a cada institución a su cohorte de incondicionales, lo que no sólo merma sino que destruye la esencia del arbitraje al personalizar al mínimo detalle toda controversia.

Es el momento de proponer un cambio, no dirigido a modificar reglamentos ni leyes, ni pensado para tirar por la borda los grandes avances conseguidos en España, sino para conseguir que las empresas, abogacía y ciudadanos vean en el arbitraje una opción y consideren esa opción segura, necesaria y conveniente.

Las instituciones arbitrales tenemos que ser generadoras del cambio, dejar de seguir pecando de excesiva pasividad, pensando que los convenios arbitrales se incorporan a los contratos por ciencia infusa. Hay que generar ese cambio y saber reaccionar ante él ofreciendo el mejor servicio a las partes y a sus abogados, sin descuidar a los árbitros.

 

Creatividad a favor del arbitraje

Considero, honesta y sinceramente, que se hace imprescindible un cambio de mentalidad en los responsables de las instituciones arbitrales, puede que sea necesario un "desaprendizaje"  y un cambio en el estilo de gestión en el que con nuevas herramientas, con formación y perfeccionamiento consigamos ser lo suficientemente creativos para motivar a las empresas y abogados para que, al menos, vean en el arbitraje una opción.

En la entrevista del boletín de diciembre  del año pasado de  nuestra institucion, Jernej Sekolec, que fue durante ocho años director de UNCITRAL y actualmente uno de los vicepresidentes de la LCIA (London Court of Internacional Arbitration), afirmaba que "el arbitraje ad hoc funcionaba bien hace 20 años, cuando existía exclusividad; sin embargo, ahora el panorama es muy distinto debido al crecimiento en el número de empresas y, sobre todo, al comercio electrónico". El número de participantes en el arbitraje ha aumentado y, según Sekolec: "Nos encontramos ante un fenómeno en el que tanto abogados, como árbitros y partes carecen de experiencia" defendiendo el arbitraje institucional frente al arbitraje ad hoc e incidiendo en el papel de control del procedimiento que lleva a cabo la institución arbitral.

Veo con agrado como algunas instituciones están apostando por el cambio. Aeade también ha decidido decantarse por ese cambio, pero para acertar con la fórmula debemos hacer primero un análisis certero y un diagnóstico de la situación del arbitraje en España, tratar las debilidades y amenazas para convertirlas en fortalezas y oportunidades, elaborar un plan de marketing y, sobre todo, ponerlo en práctica y controlar que el mismo se cumpla.

La experiencia de diez años en la administración de arbitrajes de Aeade me dice que la apuesta por el cambio debe ser conjunta, sin individualidades, yendo las instituciones arbitrales de referencia en España hacia un objetivo común; lo que hará crecer el arbitraje en cantidad y en calidad, y redundará en beneficio de todos (abogados, empresas, árbitros e instituciones arbitrales). En nuestras manos está que los próximos diez años generemos cambio y crecimiento.


 
 

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El Marketing 3.0 empieza por los empleadosnov

 

El Marketing 3.0 empieza por los empleados

Sin duda alguna el marketing de las empresas está cambiando a pasos agigantados.

Si hasta hace muy poco tiempo las marcas estaban suspendidas en un nivel superior, donde los consumidores permanecían a sus pies y el derecho a la reclamación era poco más que un pataleo, ahora las tornas han cambiado y las empresas saben que el consumidor tiene la palabra y el  poder y por tanto  hay que imponer el diálogo y la cercanía.

Las Redes Sociales han conseguido acercar  las marcas al consumidor, hacerlas mas humanas.

Están aprendiendo que cuando un consumidor reclama hay que atenderle, que las preguntas hay que responderlas  y que se puede aprender mucho de los clientes para mejorar el producto  e incluso incrementar las ventas de la compañía.

Pero algunas ya pasan directamente del 1.0 al 3.0

Como defendía en 2010 Philip Klotler, el marketing 3.0 es el de la Responsabilidad Social Corporativa y Empresarial.

Los empleados son el primer activo de empresa y por tanto hay que trabajar en esta vía

Lo primero que dicta el Marketing 3.0 es cuidar al empleado y esto lo ha entendido a la perfección Mc Donalds.

En la compañía saben que su gran activo son los trabajadores, porque son ellos los que darán la imagen, los que harán que con su trabajo los consumidores vuelvan.

Fomentando  el orgullo de pertenencia trasladarán una percepción positiva a la sociedad generando confianza en la marca.

Las empresas tienen que aprender a humanizarse con los trabajadores,  consumidores y proveedores. Si conseguimos calar en el empleado éste será leal y si se siente bien tratado en la empresa no querrá cambiarse a otra, por lo tanto retendremos el talento.

Si echamos la vista atrás las empresas españolas que mejor funcionaron en los años de bonanza fueron las empresas familiares donde el trato al empleado era pseudo familiar. Los empleados se sentía parte de la compañía y dejaban todo su esfuerzo y trabajo en mejorar los resultados por el sentido de la responsabilidad adquirido.

Por tanto hay que fomentar entre los empleados la honestidad, empezando por demostrar la honestidad de la empresa, porque un empleado satisfecho y orgulloso de trabajar en la compañía ayudará a reforzar la reputación social de la misma.


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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sábado, noviembre 26, 2011

Estudio revela que sólo 2 de cada 100 gerentes generales en Chile son mujeresLa consultora Mercer comprobó además que las representantes del sexo femenino reciben sueldos hasta un 31% más bajos que un hombre en el mismo cargo. Foto: El Mercurio (Arch

Estudio revela que sólo 2 de cada 100 gerentes generales en Chile son mujeres

La consultora Mercer comprobó además que las representantes del sexo femenino reciben sueldos hasta un 31% más bajos que un hombre en el mismo cargo.

Estudio revela que sólo 2 de cada 100 gerentes generales en Chile son mujeres
Foto: El Mercurio (Archivo).

SANTIAGO.- La participación de las mujeres en el mercado del trabajo ha sido históricamente baja respecto a los hombres. Sin embargo, esto se hace más evidente conforme las representantes del sexo femenino ascienden en la pirámide jerárquica de las empresas.


Según un estudio de la consultora Mercer, en Chile, sólo el 2% de las personas que ocupan puestos de gerentes generales en las compañías son mujeres, realidad que no es muy distinta a la que muestran los demás países latinoamericanos.


No obstante, conforme se desciende dentro del organigrama de las compañías comienzan a aparecer más mujeres dentro de los espacios laborales.


De esta forma, es posible comprobar que en el cargo de directores de empresa, un 8% corresponde a personas del sexo femenino. Mientras, a nivel de analistas, las mujeres ocupan un 31% del campo laboral.


El otro problema: Diferencias salariales


Así como se manifiestan problemas para el desempeño de mujeres en cargos importantes dentro de las empresas, también es posible comprobar que éstas también son discriminadas al momento de recibir su sueldo mensual.


El estudio de la consultora internacional permite comprobar que si un hombre y una mujer llegan a desempeñarse en el mismo cargo, bajo las mismas condiciones y con idénticas obligaciones, ella ganará un sueldo promedio 16,6% más bajo que su colega masculino.


La diferencia, eso sí, está dada por el cargo que se desempeñe dentro de la firma. Así, una gerenta general ganará 8% menos que su par masculino, mientras que una directora tendrá un sueldo 31% más bajo que un hombre que llegase a tener su mismo cargo.


Cuando el análisis está centrado en los cargos de menor nivel dentro de la organización, se verá que las diferencias están bajo el promedio. De esta manera, mujeres analistas y técnicos perciben un sueldo 14% y 12% menor respectivamente, según cifras de la consultora.

Fuente:emol

Saludos
Rodrigo González Fernández
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miércoles, noviembre 23, 2011

marketing: 5 lecciones de marketing de campañas legendarias

17291-estrategias-legendarias-de-mercadotecnia
Las ventas de 1982 de las lunetas de Reese aumentaron 65%.

5 lecciones de marketing de campañas legendarias

La autora Gwen Moran enlistó la campaña, el eslogan y anuncio viral de video que lograron trascender y convertirse en referentes en la cultura pop.

Escrito por: Altonivel

 

El marketing es una labor que se encuentra en constante transformación pues los gustos del consumidor y los medios de comunicación cambian constantemente. Muchas campañas pasan desapercibidas en medio del mar de anuncios a los que el espectador se somete todos los días, es por eso que es extremadamente raro que una marca logre generar impacto duradero e incluso impregnarse en la cultura pop, pasando a formar parte fundamental de la vida del consumidor.

La autora Gwen Moran apuntó para Entrepreneur, ayudada por expertos mercadólogos, cuáles han sido aquellas campañas, eslóganes, logos y anuncios que más han impactado las vidas de los clientes y son referencia obligada en el día a día.

1. Mejor uso de una mala imagen:

 

La ciudad de Las Vegas, Nevada con la campaña "Lo que sucede en Las vegas, se queda en Las Vegas".

Esta estrategia inició en 2003 cuando el plan para anunciar la "Ciudad del Pecado" como destino turístico familiar fracasó. La campaña de la agencia Ries & Ries logró aprovechar la imagen hedonista de la ciudad y logró transformarla en un destino para ejecutivos, jóvenes adultos y todos aquellos viajeros en busca de aventura. Funcionó porque la campaña va de la mano con lo que la gente cree de Nevada. 

  • Destacado: Moran señala que la lección aquí es tratar de convertir lo negativo en positivo.

 

Photobucket

 

2. Mejor product placement de la historia:

 

Las lunetas de Reese en ET: el extraterrestre.

La firma Mars, productora de los famosos M&M's, rechazó la petición de Steven Spilberg de usar su producto en la famosa secuencia del filme. Después de este rechazo, Spilberg fue con Hershey y ellos aceptaron la oferta.  ¿El resultado? Las ventas de 1982 de las lunetas de Reese aumentaron 65%, según lo informó la revista Time, aunque en toda la película jamás se menciona su nombre, sólo se ve un empaque similar al de la marca. 

  • Destacado: Moran apunta que siempre hay que reconocer que la colocación de producto en los medios es un gran vehículo aumentar las ventas.

 

 

3. Mejor anuncio de video:

 

Get a Mac de Apple.

Esta campaña de 2006 comparaba a un joven agradable y divertido (Mac) con las desventuras de un aburrido y acomplejado profesionista (PC). Según el profesor Stephen Marshall  de la East Tennessee State University, esta estrategia le funcionó a Apple porque le decían al consumidor "No seas este tipo aburrido" y por la viralidad que los sketches alcanzaron en internet, lo que aumentó el mercado de Mac en un 42% en ese año.

  • Destacado: la lección según Gwen Moran es que crear personajes atractivos hace que el público sea más receptivo a tu marca.

 

 

4. Mejor uso de YouTube:

 

La campaña "Will it blend?" de Blendtec.

Esta firma fabricante de licuadoras creó una serie de video en línea donde su fundador, Tom Dickson, muele objetos descabellados como iPads y teléfonos celulares. El marketing viral de esta marca ha logrado que los videos han sido vistos más de 5.5 millones de veces. De acuerdo con la directora de MarketingProfs, Ann Handley, esta estrategia funciona porque crea conciencia de marca.

  • Destacado: Moran asevera que Blendtec enseña cómo se pueden usar diferentes herramientas para difundir la palabra acerca de cómo su marca es diferente.

 

 

5. Mejor eslogan:

 

"Got Milk?"

Esta frase publicitaria tiene tal importancia porque se convirtió en parte del léxico de los estadounidenses. La autora de "100 ideas de marketing más inteligentes que nunca", Mitzi Crall, apunta que la simplicidad de este eslogan abre una gran variedad de interpretaciones que pueden ir desde el humor hasta el drama. Un año después de su estreno en California, el estado registró su primer aumento en las ventas de leche en 10 años.  La lección es  siempre buscar aquellas ideas que tienen potencial para la longevidad.

 

 

Photobucket

 

¿Conoces otras estrategias legendarias que ya sean parte de la cultura pop?


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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lunes, noviembre 21, 2011

El estrés laboral en los abogados

LOS ABOGADOS TAMBIEN SUFREN DE ESTRES LABORAL

El estrés laboral en los abogados

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por Daniel Sanroque. Médico perito, Máster en Psicología Jurídica y Forense

Cuando cursaba C.O.U., se nos solicitó realizar un trabajo de "investigación". El mío se tituló "Modo de vida y envejecimiento". De él recuerdo un dato que me impresionó, la esperanza de vida variaba en función de la profesión. Los más longevos eran los sacerdotes y los menos los médicos. A pesar de ello, al año siguiente, inicié los estudios de medicina. Por lo que me considero entre las pocas personas que eran conscientes de qué representaba, extra-profesionalmente, escoger una carrera.

Evidentemente, estas diferencias de longevidad, en relación a la profesión, estaban directamente relacionadas con el estrés, con la calidad de vida. Esto no tendría más importancia, excepto para mí, si no hubiera leído una encuesta que realizaron en un portal jurídico. La pregunta era si volverían a ser abogados. Realmente no se puede valorar el resultado ya que la muestra no era representativa y sólo se consultaba a los lectores, visitantes, del portal. Pero los comentarios sí fueron muy elocuentes. Existía una queja sobre la mala calidad de vida, el estrés que sufrían, como consecuencia del ejercicio de la abogacía. Tanto que llevaba, a una mayoría, a votar que no volverían a estudiar derecho.

Desde mi punto de vista la profesión de abogado entraña un riesgo psicosocial importante. Entendemos como riesgo psicosocial el generado por el estrés y la violencia laboral. Violencia que puede ser tanto física como psíquica. Aunque no abordaremos, al menos de momento, la violencia física.

El abogado puede verse sometido a riesgos psicosociales por la actuación de la empresa u organización para la que trabaja o por el propio ámbito laboral en el que se mueve (léase juzgados). Es indudable que también existe un componente personal, como es la organización, gestión del tiempo, etc., pero hemos de desterrar la idea de que el estrés es una cuestión personal. Sin duda existen factores personales que lo favorecen. Hay personas con mayor facilidad para padecer los efectos del estrés o la violencia psíquica. O para crear situaciones estresantes. Pero no es exclusivamente personal, el medio influye y tiene una gran responsabilidad en los efectos adversos sobre los abogados.

Dentro de estas reflexiones iniciales, es preciso hacer un apunte sobre la psicosociología. En este caso la debemos orientar hacia el estudio de los riesgos para la salud del profesional del derecho, que se derivan de la interacción perjudicial con el medio laboral (empresa, organización, ambiente, etc.).

 

Los factores del riesgo psicosocial

De forma simplificada, se pueden agrupar en siete grandes apartados:

ñ  La concepción de las tareas del puesto de trabajo

El abogado tiene una falta de control sobre la carga de trabajo en relación con la intensidad. Un encargo puede producir una gran carga de trabajo, mientras que otro puede representar un mínimo esfuerzo. Las gestiones monótonas o de gran intensidad, tensión, se suceden. El reparto de las mismas debe ajustarse a las capacidades de quien las realiza. Aunque ello sólo se puede realizar si el trabajo se realiza en equipo y hay alguien que vela por mantener un equilibrio.

ñ  La carga y ritmo de trabajo

Tanto el exceso como la falta de trabajo pueden producir trastornos en la persona. Al igual que un ritmo inadecuado o la falta del mismo, en la actividad laboral. Muchas veces los clientes llegan al mismo tiempo, o todo lo contrario, hay épocas en las que, incomprensiblemente, se produce un descenso en el número de encargos.

ñ  La programación del trabajo

La duración de la jornada laboral en muchos casos depende del número de casos y los plazos. La programación de descansos no se realiza. Además, la flexibilidad, o inflexibilidad, horaria pude acarrear alteraciones importantes en la tensión laboral o la variabilidad de la jornada.

ñ  La exposición a agentes físicos

Las condiciones del lugar de trabajo como son la temperatura, intensidad lumínica, ruido, vibraciones, influyen en el confort laboral. Por lo que no sólo el diseño estético se ha de tener en cuenta, en el lugar de trabajo.

ñ  Los cambios en la organización del trabajo

Temporalidad, precariedad, subcontratación,… son elementos que repercuten sobre el trabajador y su estado psíquico. O es lo mismo realizar un trabajo en condiciones de tranquilidad respecto al futuro, que realizarlo con la incertidumbre de si será el último encargo.

ñ  La cultura de organización y gestión

La influencia del tipo de mando y dirección de la empresa. El rol, papel que el trabajador tiene en la organización del trabajo. La participación en las decisiones. Son elementos que también influyen en la psique, de quien desarrolla un trabajo.

ñ  Las relaciones interpersonales

La falta de relación con los mandos o subalternos. La relación con cliente y con el personal externo. Son elementos estabilizadores o desestabilizadores de los aspectos psicosociales del trabajo.

 

Factores sobre los que el abogado carece de capacidad de modificación

 Si el abogado es un autónomo tiene uno de los peores jefes que se pueden tener. Pues de él depende la carga de trabajo, la organización del mismo, la programación, el entorno, etc. Y ello le debería obligar a estudiar con detalle cada uno de los aspectos psicosociales de su trabajo. Lo más frecuente es que acabe con jornadas maratonianas, no programe descansos, acepte todos los encargos, sacrifique la confortabilidad por el aspecto o la economía, etc. Pero esto, aunque parezca que se puede modificar, muchas veces se estima inmodificable, pues se asume como inherente al hecho de ser autónomo.

Lo que sí no se puede cambiar es la dirección de un bufete. Aunque en muchos casos el diálogo con el director es posible. En estos casos se deben evaluar los factores y lograr el difícil equilibrio entre la rentabilidad del despacho y la carga psíquica del trabajo del abogado.

Pero el abogado tiene, además, unos factores que son imposibles de modificar, ni de incidir sobre ellos. Estos factores, desde mi punto de vista, son los abogados contrarios, los jueces y los juzgados. La agresividad de determinados abogados, su forma de hacer, sus planteamientos, etc., llegan a desestabilizar a sus colegas. No contestar a las llamadas, la actitud oscilante, la ambigüedad de las demandas o respuestas, y un largo etcétera de de actuaciones poco transparentes, crean estados de estrés, que pueden llegar a ser perjudiciales.

Por otro lado tenemos jueces, y son los menos, que muestran un afán de protagonismo, de imponerse en sala. Hasta el punto que parece que descarguen sus frustraciones sobre los profesionales que están en sala. O con resoluciones que descolocan a todos, como no admitir, en una audiencia previa, la prueba solicitada y dejar visto para sentencia el tema.

Y los juzgados, muchos de los edificios carecen de medidas para ser un lugar cómodo de trabajo. Salas con temperaturas inadecuadas, salas de espera incómodas, iluminación inapropiada, vibraciones (metro, transportes pesados, etc.), ruido excesivo (tránsito, mala sonoridad de las salas, etc.).

Factores modificables por el abogado

 Naturalmente, el abogado, puede modificar determinados aspectos de su trabajo para que resulte menos estresante.

En primer lugar citaremos la elección de los clientes. Porque los clientes se pueden elegir, se trata de dirigir la captación de clientes hacia aquellos que interesan. Decidir con quién se quiere trabajar, o mayoritariamente se desea colaborar. En este punto vale la pena recordar la importancia del marketing jurídico. Pues es mucho más que intentar anunciarse, es conseguir situarse en donde se desea.

Establecer un control de gestión de tiempo. Evitando que lo no urgente se convierta en urgente. Y que lo urgente acabe siendo inmediato. Controlando las cargas de trabajo, sabiendo decir no a aquello que no se puede asumir. Muchas veces es mejor no hacer un trabajo que hacerlo mal o con un esfuerzo desproporcionado.

Vigilando la confortabilidad del área de trabajo. Aislar el lugar de trabajo de factores externos perturbadores, como el ruido. Luz adecuada, en relación a la situación e intensidad. Temperatura controlada, ni se ha de pasar frío en verano, ni calor en invierno. Porque hay quien parece que desea llevar bufanda en verano y manga corta en invierno.

Consecuencias del estrés

 Los niveles perjudiciales de estrés pueden tener consecuencias muy negativas, en un profesional. Naturalmente existen factores personales que facilitan, o dificultan, la aparición de esas consecuencias. Dependiendo de la mayor, o menor, labilidad emocional, podemos encontrarnos ante: ansiedad, depresión, somatizaciones, insomnio, tendencia al uso o abuso de sustancias psicoactivas, alteraciones cardio-vasculares, etc.

Con repercusiones a nivel profesional: pérdida de concentración, incremento en el número de errores, etc. Con la consecuente pérdida de eficacia y el riesgo que ello comporta, de cara a la competitividad laboral. Pero, y no podemos olvidarlo, la vida personal también se afecta. Las relaciones con la pareja, hijos, familia, amigos, etc. Pudiendo, en casos graves llevar a un aislamiento social.

Soluciones

 Las soluciones son complicadas. A mi modo de entender, lo primero que se debe hacer es un análisis de trabajo. Para ello una de las cosas más sencillas que podemos hacer es responder a las preguntas del Cuestionario de Evaluación de Riesgos Psicosociales en el Trabajo ISTAS 21. Aconsejando la versión corta, pues fue diseñada para la autoevaluación y las pequeñas y muy pequeñas empresas. Consta de 38 preguntas, agrupadas en 6 apartados, y nos da un resultado por grupo. Resultado que se expresa como un semáforo: verde, amarillo y rojo.

No hace falta decir que lo ideal debería ser que todo estuviera en verde. Ni que el rojo implica una exposición psicosocial desfavorable para la salud.

En cada caso la actuación puede ser diferente, pero los objetivos han de ser:

ñ  Que el trabajo sea adecuado al tiempo para realizarlo

ñ  Evitar el trabajo monótono y repetitivo. Buscando el poder desarrollar las habilidades personales.

ñ  Tener control sobre el tiempo dedicado al trabajo: pausas, descansos, vacaciones, etc.

ñ  Participar en las decisiones relacionadas con las tareas.

ñ  Actuar sobre las condiciones de trabajo.

ñ  Poder contar con la colaboración de otros profesionales.

ñ  Que el puesto de trabajo esté bien definido (tareas, autonomía, etc.).

ñ  Tener acceso a formación.

ñ  Evitar la competitividad interna y la dirección autoritaria.

ñ  Evitar el trabajo aislado.

ñ  Fomentar el respeto y trato justo.

ñ  Que en el lugar de trabajo exista seguridad y que el empleo sea estable, así como en sus condiciones.

ñ  No exista discriminación de ningún tipo.

ñ  Compatibilizar la vida laboral y familiar.

Por lo que los autónomos se han de autoevaluar, para paliar en lo posible su situación autoimpuesta. Se ha de abrir el diálogo en los despachos, entre el director del mismo y los que trabajen en él. Y, a mi entender, los Colegios deberían intentar incidir en aquellos juzgados, por todos conocidos, en los que el abogado se ve sometido a situaciones estresantes que se pueden evitar.


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Saludos
Rodrigo González Fernández
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