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LOS ESTUDIOS JURIDICOS REQUIEREN DE MARKETING JURIDICO PARA SOBREVIVIR

lunes, abril 14, 2014

DANIEL GOLEMAN conoce los Rasgos de un líder motivado

Rasgos de un líder motivado

13 de abril 2014 
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Si hay un rasgo que prácticamente todos los líderes efectivos tienen, es la motivación - una variedad de auto-gestión mediante el cual nos movilizamos nuestras emociones positivaspara conducirnos hacia nuestros objetivos. Líderes motivados son impulsados ​​para alcanzar más allá de las expectativas - los suyos y de todos los demás. La palabra clave aquí eslograr .

Un montón de gente está motivada por factores externos, como un gran sueldo o el estado que viene de tener un título impresionante o ser parte de una empresa de prestigio. Por el contrario, los que tienen el potencial de liderazgo están motivados por un deseo profundamente arraigado de lograr por el bien de los logros.

Si usted está buscando para los líderes , ¿cómo se puede identificar a las personas que están motivados por el impulso para alcanzar en lugar de por las recompensas externas?

El primer signo es la pasión por el trabajo en sí. Estas personas buscan desafíos creativos , les encanta aprender, y se enorgullecen de un trabajo bien hecho. También presentan una energía incansable de hacer las cosas mejor. Las personas con este tipo de energía a menudo parecen inquietos con el status quo.

También están dispuestos a explorar nuevos enfoques para su trabajo . Un gerente de la empresa de cosméticos, por ejemplo, fue frustrado que tuvo que esperar dos semanas para obtener los resultados de ventas de la gente en el campo. Finalmente localizó a un sistema telefónico automatizado que recordar cada uno de sus vendedores a las 5 pm todos los días para perforar en ellos para mostrar cuántas llamadas y las ventas que habían hecho. El sistema acortó el tiempo de retroalimentación sobre los resultados de ventas de semanas a horas.

Esa historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas que se ven obligados a lograr: están siempre elevar el nivel de rendimiento , y que les gusta llevar la cuenta.

Tome la barra de rendimiento de primera. Durante las revisiones de desempeño , las personas con altos niveles de motivación podrían pedir ser "estirada" o desafiado por sus superiores. Por supuesto, un empleado que combina la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero ella no se conforma con los objetivos que parecen demasiado fáciles de cumplir. Y lo que es evidente que las personas que se ven obligados a hacerlo mejor también quieren un camino del progreso de seguimiento - su cuenta, su equipo, y su compañía de.

Mientras que las personas con baja motivación de logro son a menudo difusa acerca de los resultados, las personas con alta motivación de logro a menudo llevar la cuenta mediante el seguimiento de las medidas duras como la rentabilidad o la cuota de mercado.Curiosamente, las personas con alta motivación siguen siendo optimistas, incluso cuando el marcador está en contra de ellos . En tales casos, la autorregulación se combina con la motivación de logro de superar la frustración y la depresión que viene después de un revés o el fracaso.

¿Cuáles son algunas otras características de los líderes motivados? Por favor comparta sus conocimientos en el campo de comentarios, o tweet a @ DanielGolemanEI .

Aprenda más sobre los rasgos de liderazgo efectivo en mi nuevo recopilatorio Qué hace a un líder: ¿Por qué los asuntos de inteligencia emocional , y mi serie de videosLiderazgo: una clase magistral .

Más información:

Líderes positivos gestionar "linterna" de su mente

¿Cómo los líderes pueden superar los obstáculos para el cambio

¿Podemos identificar a los candidatos emocionalmente inteligentes?

Un líder consciente de sí mismo no es un líder auto-obsesionado

Utilice el estilo de liderazgo pacesetting moderación

Recursos adicionales:

Liderando con Inteligencia Emocional - American Management Association

¿Qué hace a un líder: Por qué importa la inteligencia emocional

Liderazgo de Alto Desempeño con George Kohlrieser

Enfoque: El controlador oculta de Excelencia

Foto: Sergey Nivens / shutterstock

Fuente:LINKEDIN

Saludos
Rodrigo González Fernández
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viernes, abril 11, 2014

ENRIQUE DANS: By the book

IMAGE: IQoncept — 123RFMi columna de esta semana en el diario Expansión se titula "By the book" (pdf), y hace referencia a esas empresas en las que la tendencia es a regularlo todo hasta el límite: procedimientos internos y externos, normativas rígidas y todo tipo de cuestiones destinadas supuestamente a generar orden y a reducir posibles abusos, pero que en la práctica se convierten en rigideces que dan lugar a situaciones completamente subóptimas y absurdas.

Cada día veo más empresas de este tipo, en las que que la burocracia y la normativa parece escrita en piedra, e interfiere con lo que serían formas razonables de hacer las cosas, con lo que el sentido común debería dictar, con lo que un directivo podría decidir amparado por su buen juicio. En un entorno progresivamente más rico en información y con procesos de comunicación que supuestamente son cada vez más ágiles, no tiene ningún sentido convertir las empresas en una especie de ministerios en los que perdemos grados de libertad en función de procedimientos cada vez más rígidos. Las empresas "by the book", y sobre todo, los directivos con tendencia a hacerlo todo "by the book" son propios del siglo pasado, y la lógica de un mundo cada día más conversacional y flexible hace que estén abocados a la extinción.

A continuación, el texto completo de la columna:
By the book - Expansion (pdf, haz clic para ampliar)

By the book

El desarrollo de un entorno en el que la información resulta cada vez más accesible y analizable choca cada día más con una tendencia habitual en muchas empresas: el recurso a sistemáticas y parámetros marcados de forma completamente rígida. Como diría un anglosajón, "by the book", "según la norma".

La tendencia a marcar normas rígidas fue muy popular en las empresas a finales del siglo pasado: una cultura de excesos propia de épocas de abundancia, y una presión cada vez mayor por el ahorro y los resultados llevó a procedimientos para, por ejemplo, el reporte e imputación de gastos, la asignación de recursos, o mil cosas más. Había que evitar el abuso, controlar el gasto, sometiéndolo todo a una disciplina prusiana.

Externamente, lo mismo: este es mi precio, estas son mis ofertas, este es mi margen de negociación. Es lo que hay. Si me sacas de aquí, la respuesta será no.

¿Dónde está el problema? En primer lugar, en que cada día más, tanto empleados como clientes son diferentes. No quieren ser tratados "democráticamente" o "como iguales". Lo que quieren es ser tratados individualmente. El valor de un cliente o de un empleado puede ser muy distinto. Las empresas deberían ser suficientemente flexibles como para reconocerlo y saberlo gestionar.

Pero además, hay un problema más grave: ¿para qué queremos directivos con una formación potente, si no les dejamos tomar decisiones, si tienen que actuar "by the book"? ¿Por qué un directivo preparado debe actuar como si fuera un teleoperador siguiendo un guión?

En un entorno rico en información y en herramientas analíticas, la cultura del "by the book" tiene los días contados. Las empresas que no sepan plantear procedimientos flexibles,  internos y externos, estarán destinadas a desaparecer.

 

(This post is also available in English in my Medium page, "By the book: rigid rules and procedures are killing companies' relationships with customers and employees")

Fuente:ENRIQUE DANS

Saludos
Rodrigo González Fernández
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jueves, abril 10, 2014

hoy es clave motivación y el trabajo en equipo

Para el éxito de una empresa, hoy es clave motivación y el trabajo en equipo
10-04-2014 En esta nota, empresarios y expertos hacen hincapié en la importancia del liderazgo para atravesar contextos económico como el actual 
Última actualización: 10/04/2014 10:04:00 am
Reciba alertas sobre MANAGEMENT

El impacto de la informática, las telecomunicaciones, Internet y las RSS en el mundo de los negocios fue tan fuerte, que la manera de conducir una compañía tuvo necesariamente que aggiornarse... o morir.

"Por la dirección de nuestra empresa fueron pasando varias generaciones, y lo relativo al management ahora es totalmente diferente", resalta Yanina Plumari, directora de la empresa de cosmética capilar fundada en la década del 60 y que hoy exporta a toda America Latina, varios países de Europa y Oriente medio. 

"Uno de los aspectos fundamentales hoy es el equipo. Se busca la motivación, y se involucra a todos en los objetivos", dice la ejecutiva.

Para liderar estas transformaciones, necesariamente tiene que haber un líder muy distinto al que podía tener éxito 50 años atrás.Con otras competencias y habilidades, y con otra mirada estratégica. Plumari opina que en la actualidad son necesarios atributos como la capacidad de escucha, la habilidad para negociar y llegar a acuerdos, la creatividad para llegar a nuevas estrategias, el manejo de prioridades y la planificación, el entender y comprender que las personas tienen diferentes motivaciones, el trabajo en equipo...

Leonardo Wolk, autor de "Coaching para Coaches. Teoría y práctica de la supervisión" y director de la consultora Leading Group, cuenta que "en casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento y competencias, se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el del Líder-Coach-Facilitador". 

Ese rol, orientado a recursos pero también a personas, está mucho más acorde en las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente, asegura Wolk.

En tanto, Federico Fontenla, director de la firma Fontenla, considera que el líder actual tiene un rol principalmente de ejemplo, que lo posiciona como un elemento de inspiración dentro de la organización.

"El empleado no se fija tanto en lo que el management dice como en lo que hace, y si hay mensajes contradictorios puede ser muy contraproducente", advierte. Por eso, señala, es tan importante tener una buena capacidad de escucha.

En el ámbito del equipo, el líder coach puede generar confianza y confiabilidad, dice Wolk. "Se trata de construir una organización abierta al aprendizaje, facilitar procesos de comunicación con diálogos productivos y transparentes, coordinar acciones efectivas, experimentar y reflexionar sobre consecuencias sistémicas de las acciones, y crear visión compartida (de objetivos y estrategias) afianzando el concepto de equipo", completa.

Para Dario Zyskindowicz, Presidente de Aliara, empresa comercializadora de sistemas de seguridad perimetral, un líder debe ser ágil y lograr que el equipo de trabajo mantenga la calma. 

En su opinión, "tener versatilidad para saber acomodarse al estado de situación rápidamente y mantener una actitud positiva" es primordial.   

"El líder sabe que la crisis es una oportunidad que está escondida, y si la encuentra, puede beneficiar a toda la organización. Por eso, en un contexto como el actual con tanta incertidumbre, debe estar alerta para elegir el mejor camino y adecuar la estrategia".

Plumari coincide: "El contexto de crisis es el momento donde el liderazgo más se pone a prueba". Y opina que un líder tiene que poder balancear entre el manejo de la tensión que provocan estas crisis junto con los cambios y decisiones que hay que implementar para sacar adelante estos proyectos.

Para Wolk, en el ámbito organizacional una de las tareas del líder es definir, generar y lograr objetivos a corto, mediano y largo plazo.

"El líder además debe alinear a través de una visión compartida, acortar brechas entre objetivos, ideas, valores y las acciones, y promover nuevas formas de pensamiento y acción optimizando la relación con otros sectores", enfatiza.

Un ejemplo de esta situación es la que plantea Blas Briceño, Presidente de la firma de software Finnegans. "La capacidad de gestión de los líderes de las diversas áreas es clave para mantener el negocio", dice. 

Su compañía tuvo que atender desarrollos de productos con alta demanda en tiempos cortos, y en más de una oportunidad hubo que tomar decisiones muy drásticas para priorizar ciertas líneas y no otras. "Hubo que alinear al equipo para seguir avanzando", recuerda.

Para liderar una empresa en el futuro, habrá lograr que los equipos trabajen de manera consolidada y muy participativa. "La motivación y la creación de compromiso de todo un equipo van a ser fundamentales para llevar adelante un proyecto", concluye Plumari.

 






























































































































































































Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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martes, abril 01, 2014

#marcapersonal: Internet es cruel con aquellos sin mensaje y que están pero no son

Branding personal para "ser"

Internet es cruel con aquellos sin mensaje y que están pero no son

01-04-2014 (14:36:03)

El castellano diferencia de forma notable los verbos ser y estar. A estar le da una connotación más transitoria, acorde con una ubicación (estar ahí), mientras que el ser es permanente e implica una compleja estructura que conforma la personalidad. Esas diferencias, por supuesto, se mantienen dentro y fuera de internet, aunque internet permite anonimatos engañosos y es un gran amplificador de errores.


El que está pero no es: El "unbranded", un perfil de amplia implantación


Por internet deambulan almas de toda índole. Nos centraremos un perfil a efectos de branding personal: esas personas que van sin norte ni mensaje, esas personas que están pero no son.


A veces relacionamos la crueldad de internet y las RRSS a perfiles muy activos y con mensajes comprometidos. Cierto, un político, por ejemplo, que utiliza Twitter como agenda y como foro de debate se llevará muchas broncas, insultos etc. Pero seguramente esta persona tiene una hoja de ruta que prevé ciertos momentos de crisis que se activarán con ciertas palabras o conceptos clave. Trasladar un concepto sólido en 140 caracteres no es fácil, y a menudo se requiere abrir el enlace que incluye una explicación exhaustiva. Como la mayoría de usuarios no abre los enlaces, se centra la crítica en el twit. Pero ahí detrás, no hay crueldad, existe el roce que conlleva el compromiso con unas ideas y valores.


Pero quizás internet muestre su mayor grado de agresividad contra los que no han definido un objetivo y un mensaje: "están" pero no "son". Se mueven por las redes dejando comentarios sueltos, repitiendo constantemente lo que ya han dicho otros (hasta un extremo enfermizo), pero sin dejar una marca que les identifique, que hable de sus valores, de su propuesta de valor, de sus metas profesionales. Posiblemente a estas personas nadie las critica: sencillamente pasan tan desapercibidas como los perfiles inactivos, "están", pero no "son". Forman parte del paisaje digital, se confunden entre ceros y unos. Son "unbranded".


En cuanto a los inactivos, sabemos que representan cerca de un 40% de perfiles creados en redes sociales. Gente que abre cuenta, mira, prueba y finalmente abandona, pero sin eliminar el perfil. Eso causa una dejadez similar a colocar perfiles sin foto o con informaciones erróneas. ¿Por qué estas personas no eliminan sus perfiles? ¿Creen que por el hecho de que ellas no los ven tampoco los ven los demás?. Hay muchas personas que crean un perfil "para que no me lo quiten", en un intento de proteger el nombre, pero a la larga esos perfiles son o bien eliminados por las mismas redes o bien requeridos por otras personas que los quieren utilizar en serio.


Hasta aquí el perfil de los que "están" sin ser.


Branding Personal: La cuestión es ¿Cómo se puede "estar" y "ser"?


¿Cómo? Trabajando el branding personal. Nadie dice que sea fácil, pero tiene sus compensaciones. Y dado que la frontera entre lo personal y lo profesional cada vez se desdibuja más, cuando trabajemos nuestro branding personal trabajaremos también nuestra área profesional. Todo esto tiene poco que ver con internet, el branding personal utiliza muchos medios en su zona de visibilidad pública. Pero para ser fieles al título del artículo, internet tiene que ser un reflejo con 100% fidelidad de lo que somos y de lo que podemos aportar, de nuestra marca.


Un proceso de gestión de marca personal es continuo y se define en tres etapas básicas:


  1. Necesitamos saber qué somos, en qué somos buenos y qué hacemos mejor que nadie (Autoconocimiento)
  2. Necesitamos conocer nuestro norte, saber dónde queremos ir, con quien, con qué soluciones, nuestra visión, misión, valores, posibles clientes, socios, mensajes, relatos (estrategia personal)
  3. Necesitamos darlo a conocer a todos aquellos que puedan sacar un provecho de nuestras propuestas de valor, utilizando los medios clásicos o los nuevos según la intensidad que nos permita nuestro tiempo (visibilidad personal)

Nos tenemos que imaginar un iceberg. La parte visible es muy pequeña comparada con el todo. Y sin la masa de hielo sumergida, no existiría iceberg visible. Es decir, el iceberg necesita cimentarse, al igual que un proceso de marca personal. Necesita partir de un mejor conocimiento de uno mismo (no se ve) y de una estrategia personal (no se ve) para que al final se perciba por los demás.


Con una estrategia detrás, nuestros mensajes no son salvas sueltas, son piezas de un puzzle que iremos construyendo poco a poco y que nos irán posicionando como especialistas sin dejar de lado nuestro lado más humano, nuestro relato. Y eso vale para un autónomo, para un profesional empleado o para alguien que busca trabajo: sin norte no somos nada, no dejamos una marca valuosa y simplemente "estamos", pero no "somos". Para acabar, nadie como Mario de Benedetti para explicar la diferencia entre ser y estar con su poema "Ser y estar".


Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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