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LOS ESTUDIOS JURIDICOS REQUIEREN DE MARKETING JURIDICO PARA SOBREVIVIR

miércoles, febrero 25, 2009

Clarín. La mujer detrás de la estrategia de marketing para anunciantes

LA PUBLICIDAD Y CRISIS

Clarín. La mujer detrás de la estrategia de marketing para anunciantes

por Redacción Infobrand

Paula Amadeo está detrás de la estrategia de marketing para anunciantes del diario. Comunicar los atributos diferenciales de la gráfica es su principal desafío. La crisis y la efectividad del papel como temas de cabecera.

La profesión de arquitecta de Paula Amadeo le brindó gran parte de la creatividad que hoy necesita  para su puesto. Tiene a su cargo la optimización de la cartera comercial del portafolio de productos gráficos y web-sites, además es responsable del branding, posicionamiento y fidelización de anunciantes, agencias y canales de distribución y coordina la prensa para gráfica e investiga el mercado para conocer mejor a los anunciantes. Infobrand dialogó con ella para ver el branding del "gran diario argentino".

¿Cómo empieza tu vinculación con el marketing?
Trabajaba en marketing en un laboratorio, muy en contacto con los jefes de producto, hice un posgrado y empecé a navegar en el marketing, me apasiona la disciplina y también aplico mi esquema mental de arquitecta, que es la parte creativa, en todo sentido, tanto en desarrollo de acciones como manejo de presupuesto, y más en época de crisis, hay que ser muy creativo respecto de donde uno pone la plata, tener claros los objetivos y la estrategia.

¿Qué implicó la entrada a Clarín?
Entrar en Clarín fue un desafío porque yo venía del consumo masivo y estar en un medio entendiendo su lógica era complejo. Tiene dos canales, el consumidor final –lector- y el marketing para el anunciante, el mix de marketing que existe es súper interesante pero hay que aprenderlo.

¿Tu trabajo diario dónde enfoca?
Hago marketing para anunciantes, gente que invierte plata en avisos en el diario. Hay que comunicarle atributos de la gráfica que son diferentes a otros soportes y a otros medios y hay que fidelizarlos, contarles cómo el medio gráfico diario lo ayuda en su branding o sus promociones. Trabajás para todas las empresas y ahora que todo tiende a 360,  también mi trabajo es comunicar que se puede hacer una pauta en papel e Internet y que esto puede ser mucho más efectivo que una pauta sólo en gráfica.

¿Cómo es hacer branding para un medio del que muchos anuncian su retirada?
El papel tiene una mística que puede descender en cantidad de lectores pero se sostiene, el ritual de abrir el diario a la mañana con el desayuno o ir a comprar el diario no se pierde, todos los tenemos muy incorporado y al contrario de lo que se dice eso no va a caer a los niveles que se piensan, la otra cosas es que la efectividad que tiene, en épocas de crisis como ésta, realmente las empresas tienen que lograr que sus productos se vendan y el diario tiene 100% de efectividad, muchas empresas confían en nosotros, sobre todo los grandes retailers, porque les damos efectividad, los que nos pasa en medio de la crisis es que cada vez los anunciantes que buscan efectividad se vuelvan al medio gráfico. Otros atributos que comentamos es el nivel de implementación, de un día para otro podés cambiar un aviso, la comunicación extensa que podés utilizar, eso queda en el lector más que un spot televisivo e interactuas con el aviso todas las veces que quieras.

Por Clarisa Herrera


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jueves, febrero 19, 2009

Amadeus presenta el nuevo perfil del viajero corporativo en el marco de la crisis global

Amadeus presenta el nuevo perfil del viajero corporativo en el marco de la crisis global

Pronostica una nueva era de austeridad en los viajes de empresa analiza las tendencias en los viajes de los ejecutivos y sus repercusiones para los hoteles.

MAR 17 FEB 2009 | 16:15

Amadeus, proveedor líder de tecnología para el sector de los viajes y el turismo, presenta un informe sobre los efectos de la crisis económica en la elección de hoteles por parte de los ejecutivos viajeros. Titulado The austere traveller – the effect of corporate cutbacks on hotels (El viajero austero: la repercusión de los recortes de gastos de empresa en hoteles), el informe concluye que en 2009 los ejecutivos harán menos viajes por trabajo, que éstos serán más cortos y más baratos, y que preferirán la eficiencia básica y un servicio adecuado a los servicios complementarios, el pragmatismo por encima del confort. Una quinta parte de los 354 ejecutivos de Asia, Europa y Norteamérica que participaron en el estudio señaló que una conexión a Internet era más importante que una habitación tranquila.

47% de los ejecutivos encuestados realizará menos viajes en los próximos doce meses y más de una cuarta parte (28%) prevé pasar de hoteles de 4 y 5 estrellas a establecimientos de menos categoría. Además, 63% de los encuestados prevé que sus empresas utilizarán la crisis económica para obtener las mejores tarifas posibles de los hoteles.

Un elevado porcentaje de ejecutivos (61%) señaló que una marca de confianza con niveles de servicio uniformes en todos sus establecimientos será un factor decisivo a la hora de elegir un hotel en 2009.

Ante la pregunta sobre qué prestaciones no podrían prescindir en un hotel, los viajeros de negocios mostraron un significativo interés en poder ser productivos durante los desplazamientos: la conexión a Internet es indispensable para un mayor porcentaje de ejecutivos (76%), que la habitación sea tranquila (56%), que tenga buenas conexiones de transporte (54%) y que el hotel sea céntrico (52%).

Estos datos sugieren que los viajeros de negocios miden el valor por el precio y por la garantía de servicio uniforme y eficiente.

Así, preguntados por cuáles serían los mejores indicadores de un buen servicio hotelero, los encuestados citaron la flexibilidad para realizar cambios (68%), los procedimientos eficientes de check-in y check-out de los hoteles (64%) y la rápida resolución de problemas (59%). Casi un tercio (29%) también valora positivamente que los hoteles que recuerden sus preferencias.

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GARY HAMEL A new paradigm for management?

A new paradigm for management?


19 Feb 2009, 0027 hrs IST, TT Ram Mohan, ET Bureau

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There is talk now, as in previous economic crises, of having to reinvent capitalism. What this generally means is that we need to redefine the roles
of state and market. But there are people who think this is not enough. The time may also have come to remake key institutions of capitalism.

One institution that is under siege today is management . There is a sense everywhere of having been let down by managers at some of the most prestigious corporations in the world.

The world's leading financial companies were held up for long as role models of management — efficient, innovative and nimble. Now, these very institutions and their CEOs are being pilloried for having messed up in a big way. Management has got discredited and in the process it has given capitalism a bad name.

What sort of changes in management practices are needed to build companies that are truly fit for the future? Thirty five scholars and practitioners met in California to debate this question. They came up with 25 ideas for reinventing management. Gary Hamel summarises them in a recent Harvard Business Review article titled, 'Moonshots for management' — moonshots to signify that management should be aiming high. Hamel contends that if management does not reinvent itself by using these ideas, companies cannot survive.

Alas, many of the ideas will evoke cynicism because they have been around for a while now. Eliminate formal hierarchies. Reduce fear and increase trust. Exploit diversity. Expand employee autonomy. Unleash human imagination. Encourage passion among employees. Use lofty goals such as truth, love and justice to inspire employees instead of mundane ones such as differentiation or focus. And so on.

There are two problems with the list. One, no management would quarrel with it. Indeed, all managements will profess to practise virtues such as the ones listed above. ("We believe in transparency and empowerment.") Except that in most organisations, people down the ladder have difficulty believing this to be true.

Two, if the benefits to implementing the list are so obvious — if the business imperative is indeed so strong — why is it that these precepts appear so distant, almost Utopian? Clearly, management does not practise these precepts because the incentives to do so are missing. Or, to put it differently, the incentives to continue on the existing basis are stronger.

The incentives, in turn, have to do with the way performance is measured. Today, performance is all about maximising shareholder value. CEOs in the US are lucky if they last five years. Their incentives are tied to producing shareholder value in the short period they are in office, not to sustaining performance over a long period.

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