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LOS ESTUDIOS JURIDICOS REQUIEREN DE MARKETING JURIDICO PARA SOBREVIVIR

martes, diciembre 20, 2011

MARKETING JURIDICO

en chile el marketing juridico esta en pañales,se necesita un cambio cultural y social veamos que pasa en europa: 


HANS A. BÖCK
Entrevistas Protagonista
Escrito por Ubaldo   

"La gran diferencia de España y Europa es la estructura de bufetes minúsculos, que forman la gran mayoría en España"

Quizás ,es el aleman más español que conozco, ha estudiado en Augsburgo (Alemania), Madrid (Complutense) y Londres (London School of Economics) ciencias Políticas, Historia Moderna, Literatura Hispanoamericana y Economía Internacional. 

A través de su página lawyerpress.com se ha convertido en el referente del marketing juridico en nuestro país, sus informes sobre la situación de la abogacía española en cuanto al marketing se refiere son demoledores.

eGlobalPress.- ¿Está el abogado español preparado para los nuevos cambios tecnológicos que se avecinan?

Hans Böck.- En la medida que sea posible para cualquiera estar al día con las vertiginosas evoluciones diría que si, aunque hay que diferenciar. Hay una generación completamente digital en el sector, pero convive con generaciones que han encontrado las soluciones tecnológicas muy tarde en su vida profesional.

Los abogados jóvenes están bien informados y utilizan todas las tecnologías. Los más mayores y sobre todo muchas instituciones son más reacios. Pero la presión es mucha y eso hace que poco a poco el sector se adapte más rápido.

eGlobalPress.- ¿Tiene el abogado español bien definido el concepto de marca de su bufete?

Hans Böck.- En términos generales diría que no. Pasa como con la tecnología, pero al revés. Hay un pequeño grupo de bufetes grandes y sobre todo los anglosajones que definen y trabajan la marca a la perfección. Pero el resto del sector más bien vive de la unión de marcas personales de sus socios de relevancia.

En eso hay un claro peligro sobre todo en el entorno de comunicación que nos movemos que ayuda a potenciar la marca personal. Los bufetes corren el serio peligro de quedarse relegado a un segundo plano en la comunicación sobre todo dentro de las redes sociales.

eGlobalPress.- A su juicio,¿Cuales son los errores mas frecuentes en los que el Abogado incurre a la hora de promocionar su despacho?

Hans Böck.- El primer error y el más común es no hacer nada, confiar única y exclusivamente en el boca-oreja. El segundo error es la improvisación a la hora de afrontar la promoción. Apenas existen planes de Marketing, ni definición de objetivos, etc. Eso hace que se dispersan mucho y no pueden evaluar ni siquiera que es lo que les funciona y lo que no. Y el tercer error hemos mencionado antes: no crear marca.

eGlobalPress.- ¿Y las recomendaciones?

Hans Böck.- Las recomendaciones son difíciles ya que tenemos un espectro de despachos muy amplio. Según tamaño, lugar y especialidad hay que afrontar la creciente competividad en el mercado legal de forma diferenciada. Lo primero sería consultar un profesional para evaluar posibilidades. Lo mismo que los abogados creen que los clientes deben consultarles cuestiones legales, ellos deberían confiar en el buen hacer de los asesores o consultoras en materia de Marketing. Se ahorrarían un buen dinero.

eGlobalPress.- ¿O es el abogado europeo el que está mas avanzado en cuestión de marketing, Internet y uso de redes sociales en su despacho?

Hans Böck.- Desde mi punto de vista creo que anda casi todo el mundo algo perdido en las redes sociales, en Internet algo menos y en materia de Marketing destacan los anglosajones y los pocos despachos internacionales.

La gran diferencia de España y Europa es la estructura de bufetes minúsculos, que forman la gran mayoría en España. Casi en ningún otro país hay tantos abogados como en España, que compiten sin preparación de marketing en el mercado con grandes despachos nacionales e internacionales.

Hay países muy dinámicos como Alemania y otros que hacen escuela como el Reino Unido.

eGlobalPress.- El hecho de estar así es una desventaja frente a los colegas europeos que entran en el mercado español.

Hans Böck.- Hemos visto desembarcos de empresas jurídicas grandes e incluso medianas que han tenido notables éxitos en el mercado español. Nuestro espíritu de improvisación hace difícil que podamos contrarrestar estrategias de la competencia de fuera.

A nivel de despachos pequeños hemos visto como muchos extranjeros han acaparado el mercado de residentes extranjeros o de turistas por el dominio del idioma y de conocer la cultura de los clientes.

Si hay abogados extranjeros ocupando nichos importantes olvidados por los despachos nacionales.

eGlobalPress.- Si le dijera que una gran mayoría de letrados en este país no tienen smartphones o apenas usan el mail ¿Qué me diría?

Hans Böck.- Completamente de acuerdo. Lo hablamos al principio. La diferencia entre la generación digital y la de la pluma es enorme. A pesar del gran uso de la telefonía móvil que hacemos en España, muchos abogados no aprovechan la gran posibilidad de trabajar en movilidad.

eGlobalPress.- De su informe sobre el Estado de la abogacía, me impresiona el desembarco de los despachos anglosajones en España, ¿Tan golosa es para los ingleses?

Hans Böck.- La mayoría de los despachos anglosajones siguen a sus grandes clientes, las empresas multinacionales. Entienden a la perfección sus culturas empresariales y sus objetivos. Por ello pueden dar un servicio muy cercano al cliente. La creciente internacionalización y la desaparición de las empresas públicas en España han sido un caldo de cultivo perfecto para las grandes firmas en España.

eGlobalPress.- Se considera un referente en el marketing jurídico español?

Hans Böck.- Vaya pregunta comprometida. Si digo que no, mis clientes negociarán mis honorarios a la baja. Si digo que si parezco uno de éstos consultores arrogantes que reinventan el mundo cada mañana. Ni lo uno ni lo otro. Llevamos en Lawyerpress 5 años dando guerra. Hemos aprendido mucho y tenemos un buen bagaje de clientes. La idea de crear una consultora al estilo anglosajón ha funcionado. El mercado finalmente aprecia que podamos asesorar en casi todos los aspectos de un despacho con la misma calidad. Y el portal de información es líder entre los portales digitales de información legal. Casi no se puede pedir más.

eGlobalPress.- El abogado de aquí confía mucho en el marketing de su despacho más que en los medios tradicionales.

Hans Böck.- La formación de los abogados es exclusivamente legal. No reciben en la carrera ninguna indicación sobre la gestión de empresa. Así que cualquier abogado que se ha lanzado a la aventura de abrir un despacho lo ha hecho con sus libros de leyes y sus conocimientos y su experiencia.

Por ello casi nadie piensa en hacer un plan de negocio cuando se instala en su despacho. Es algo ajeno y porque no lo hace nadie tampoco hay donde copiar o imitar experiencias.

El Lawyerpress nos pasamos muchas horas atendiendo a abogados que en tres o cuatro años de ejercicio no han logrado ingresos suficientes como para poder vivir de acuerdo con su formación y profesionalidad.

eGlobalPress.- ¿No cree que está en una tarea evangelizadora?

Hans Böck.- Pues en buena parte si lo es. Damos muchos cursos y charlas. Hemos puesto en marcha nuestro estudio anual de Marketing Jurídico y escribimos en las revistas del sector.Nos queda un largo camino por recorrer hasta que la disciplina de Marketing Jurídico sea algo normal en los despachos y en el sector. Pero teneos ganas, iulusión y sobre todo vemos ciertos avances.

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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coaching Visión sistémica o cómo conocer las leyes que funcionan en las empresas

ES IMPORTANTE GESTIONAR LA NECESIDAD DE PEDIR E INTERCAMBIAR

Visión sistémica o cómo conocer las leyes que funcionan en las empresas


Visión sistémica o cómo conocer las leyes que funcionan en las empresas

El coaching sistémico contempla las oficinas como un sistema de personas que interactúan. (Corbis)

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Ángel de Lope Alemán*  20/12/2011  (06:00h)

La visión sistémica nos permite conocer qué principios o leyes ayudan a que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema, en cuanto a fluidez, transparencia y eficacia. Con ello se invierte menos energía en la cooperación, la comunicación y la confianza entre dichos miembros, lo que provoca que el equipo y las organizaciones se conviertan en altamente eficaces y consigan los objetivos mucho antes, facilitando que se puedan conseguir otros objetivos nuevos y que aumente la productividad. Y todo esto reconociendo a los elementos del sistema en cuanto a la responsabilidad que tienen, el orden que ocupan, el respeto y el reconocimiento por la aportación que cada uno hace.

Por otro lado, el coaching sistémico es la herramienta que nos permite diagnosticar, analizar y ver cuáles son las causas que están dificultando que la organización y las personas no estén consiguiendo los objetivos fijados (recursos financieros, productividad, beneficios, mejora de la relaciones, posicionamiento en el sector, reconocimiento social, etc.) y tomar las decisiones que permitan dinamizar los obstáculos existentes para alcanzar esos objetivos.

La visión sistémica nos enseña a gestionar, conscientemente, nuestra necesidad básica y primaria de 'relacionarnos'. Esta necesidad es debida a que somos seres incompletos y a que para completarnos, y con ello alcanzar la felicidad y la paz interna, necesitamos cosas que tienen los demás.

Como los equipos y las organizaciones están compuestas por personas, también necesitan de este intercambio. Por tanto, lo que hay que gestionar es la necesidad de pedir e intercambiar. La calidad, la forma, el momento y la cantidad de este intercambio marcan el resultado de nuestras relaciones y con ello la colaboración, la cooperación y la duración de las mismas, base esencial para conseguir los objetivos que nos fijemos no sólo a nivel grupal, sino también a nivel individual.

Dos estrategias, un resultado

Como ejemplo de lo que permite la visión sistémica y la utilización del coachingsistémico voy a contar un trabajo que desarrollamos en una empresa de 400 trabajadores destinada a dar servicios de mantenimiento integral a edificios de oficinas.

El director general nos llamó porque sentía que existía un conflicto entre el equipo de dirección y el equipo de subdirección (cuatro y ocho personas respectivamente). El director general encontraba mucha resistencia para que los subdirectores informasen en tiempo y modo de cómo avanzaban los trabajos realizados y las relaciones con los clientes.

Le pregunté por los perfiles de los directores y los subdirectores y cuál había sido la trayectoria de cada uno en la empresa. Estudiado todo esto le propuse una acción formativa sobre la visión sistémica encaminada a la alineación de ambos equipos y dos trabajos de coaching sistémico de equipos, uno con la dirección y otro con la subdirección.

Durante la acción formativa los subdirectores proponían, como puntos a mejorar entre ellos, aumentar la confianza entre los compañeros, la comunicación y el compromiso; asumir cada uno sus responsabilidades, una mayor cooperación, respetar la diversidad y tener en cuenta a todos.

Y como puntos que podría mejorar la dirección en el trato con ellos, apuntaban hacia una modificación de la forma de comunicarse para que disminuyera el miedo a las represalias; una valoración de las opiniones de todos y el respeto a las órdenes trasmitidas, el aumento de la confianza en el equipo de subdirección,  y proponían que se les otorgara más autonomía para solucionar los problemas.

Respetar la jerarquía, fundamental

Al acabar la acción formativa y después de la sesión de coaching de equipos con la dirección y con la subdirección, acordamos dejar pasar un mes para ver qué impacto tenía en ellos. El resultado fue que todas las peticiones habían sido eliminadas debido a que descubrieron que el orden y la función de los miembros de ambos equipos no eran respetadas y que al director general le costaba permitir que los otros tres directores realizarán sus funciones autónomamente.

Para poder implementar este cambio y que se hiciera perdurable en el tiempo se propuso hacer otro trabajo de coaching sistémico con cada uno de los equipos y luego uno con ambos a la vez y dejar pasar otro mes para ver su efecto.

Al cabo de este tiempo se les preguntó a los subdirectores qué era lo que habían logrado tanto a nivel personal como a nivel grupal y la respuesta fue unánime.

A nivel personal habían logrado saberse posicionar respecto a la dirección y a los equipos a su cargo, lo que les producía un menor desgaste energético. Haber mejorado la comunicación con dirección y saber redireccionar las órdenes que les llegaban les proporcionaba más fluidez y tranquilidad. Además habían aumentado la seguridad en ellos mismos y en su valía, lo que les permitía delegar más en los demás confiando en el trabajo que realizarían. También estaban más centrados y peleaban sólo las cosas importantes, tenían el sentimiento de pertenencia más integrado y sabían cuál era su puesto y su función más claramente.

A nivel de grupo habían logrado: más unión entre todo el equipo, mayor estabilidad y tolerancia y cooperación entre ellos, lo que les permitía una mayor eficiencia a la hora de conseguir los objetivos. Por último les había permitido aprender a respetar y valorar el trabajo de los demás, lo que había producido en todos ellos una mayor predisposición a hacer sus tareas con mucho más agrado y eso había producido un mejoría reseñable en el ambiente laboral que se respiraba después de la intervención.

*Ángel de Lope Alemán es director de  DS-HUMANO

























































































































































Saludos
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Fundación Bases

 

IV Congreso Internacional 
"La Escuela Austríaca de Economía en el Siglo XXI"

Es para nosotros un placer anunciar la realización del IV Congreso Internacional "La Escuela Austríaca de Economía en el Siglo XXI". El mismo se llevará a cabo en la ciudad de Rosario del 6 al 8 de agosto de 2012.

Por tanto, las/os invitamos a que visiten el renovado Sitio Web del Congreso adonde encontrarán toda la información (condiciones formales de presentación de ponencias, conferencistas invitadosformas de contactarnos, etc.). Rogamos pongan particular atención en la sección"Antecedentes", adonde podrán ver on line los congresos anteriores, descargar ponencias, encontrar publicaciones en revistas especializadas, ver fotos y mucho más.

A la espera de su presencia, las/os saludamos atentamente,

Staff - Fundación Bases

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17698-por-que-nadie-habla-de-tu-compania
Es importante conocer qué cosas les interesa publicar a los medios.

Por qué nadie habla de tu compañía

Las redes sociales se han pintado como la solución para quienes buscan hacer conocido el nombre de su empresa en los medios, pero hay cosas más importantes.

Escrito por: Altonivel


Si te digo que piensen en cinco equipos de futbol, sin importar si te interesas por este deporte o no, ¿Qué equipos nombrarías? Lo más probable es que comiences por el club de tus amores o los más grandes del país. Luego, continuarás con la selección o con equipos como el Barcelona FC, Real Madrid, quizás el Manchester United o alguno de Italia como la Juventus o el Inter de Milán. Y es entendible, estos equipos al llevarse la mayor cantidad de cobertura en los medios deportivos o por cercanía geográfica se llevan también la mayor cantidad de fanáticos.

Algo similar ocurre en el mundo de la publicidad y en general en los medios de comunicación, donde a diario se repiten las marcas que aparecen en comerciales o en los grandes lienzos en calles y edificios. Éstas se levan gran parte de la atención y, por tanto, la mayoría de las ventas. El resto, solo debe conformarse con una pequeña parte del mercado que está a sus alrededores y algunas que han logrado ampliarse un poco más gracias a las redes sociales.

La pregunta es: ¿Qué debes hacer si nadie habla de tu empresa porque no cuentas con los medios para hacerte conocido? Aunque puede haber una situación peor, y es que, a pesar de invertir grandes cantidades de dinero, nadie hable de tus marcas ¿Qué hacer en dicha situación?  

Steve Cody, co-fundador y gerente de Peppercom, dice haber acumulado algunas respuestas gracias a su experiencia de los últimos años.

En el sitio estadounidense, Inc.com, este empresario narró las estrategias que debió seguir para ubicar a su empresa en un lugar de renombre, con oficinas en Nueva York, San Francisco y Londres, y una valorización de 15 millones de dólares. "Digamos que no siempre fue así. Comencé mi negocio hace 16 años, no tenía clientes y los ingresos no abundaban. Lo que tenía era 15 mil dólares en capital semilla de mi hermano y mi madre".

"A medida que comencé a construir Peppercom, he cometido muchos errores clásicos en el camino. Errores que aún veo en algunos de mis compañeros", comenta. Estos incluyen:

• Usar lenguaje corporativo

"Mis cartas, comunicados de prensa y artículos firmados se llenaron con palabras de moda y jerga propia de la industria, muchas veces técnicas", narra Steve Cody. Sin embargo, los periodistas ya saben que no se puede hablar a los clientes y lectores, del mismo modo como se habla a los empleados. Por el contrario, es mucho mejor buscar un lenguaje que los atraiga y explique de manera liviana la información.

• Creer que lo importante para mi es importante para todos

"Cuando inicié, pensé que mi empresa y cada noticia que derivaba de ella eran importantes, pero muy pocos periodistas estaban de acuerdo con eso. Entonces, a medida que el silencio mediático se hacía más largo, me di cuenta que primero tenía que los temas fueran pertinentes y cómo la figura de Peppercom podría encajar en este tipo de artículos". Cody dice que siempre se asegura que se familiariza con los temas que cubre cada periodista y lo que su público está interesado en leer y aprender. De este modo, puedes hacer que tu propuesta encaje con esos parámetros.

• Poner "Enviar" demasiado pronto

"El mejor consejo que he oído es de unos 150 años de edad y proviene de Abraham Lincoln". Cada vez que sentía la necesidad de escribir una carta enojado, siempre optó por poner la correspondencia en su escritorio, se iba a dormir y volvía a leerla a la mañana siguiente. Lincoln terminó por destruir el 99% de las cartas, que de otro modo habría enviado.

¿Qué otros elementos pueden elevar las posibilidades de que los periodistas hablen de tu empresa?


 

Saludos
Rodrigo González Fernández
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